从思维逻辑来看，“整装必须开大店”的认识直接来自于对实际整装运营状态的观察，它和“只有大公司才能做整装”的认识基本上是一致的。

其逻辑上的错误，则是不完全概括：我们只看到了大公司做整装开大店，可是有没有做整装不开大店的呢？我们没有看到，就认为不存在了。

这就是通过现象来分析行业发展所存在的风险。

事实上，家装运营“开大店”的经营思想，并非来自整装运营，而是传统家装运营竞争的产物。

我早就分析过：家装运营“开大店”是市场竞争的需要。传统家装运营机制下，家装公司没有明确的市场竞争定位，严重同质化竞争，又找不到有效的突破方法，于是就在展厅面积上下功夫。

在家装消费者对家装公司极端不信任的竞争态势下，展厅面积大会给家装消费者带来一丝安慰：店大则意味着公司规模大，因而也意味着风险小。

我戏称家装公司开大店的逻辑是“逃得了和尚逃不了庙”：你放心吧！你看我展厅这么大，怎么可能一跑了之呢？

然而，在家装公司开大店的背后，是对效率原则的背离，也增加了家装运营的风险。在家装运营开大店的光环下，人们考虑的似乎就是比谁家的展厅更大更多，基本上忽略了对运营效率和经营风险的考量。

今年（2021年）早些时候我在行业内率先提出“家装内卷”的概念。家装内卷主要表现之一，就是家装公司的展厅越开越大，越开越多，运营效率则可能越来越低。

值得特别指出的是，我并不是一概反对家装公司开大店。我所反对的，是家装公司在不计运营效率不计经营风险的条件下盲目开大店。

如此分析，家装公司开大店并不是因为做整装。开大店和做整装之间并没有直接的关联。

但是，有了大店，整装运营就为更多的样板间创造了条件。在比谁家的店面大的同时，就有了比谁家的整装样板间多。

整装运营中众多样板间的存在，其实还是“满足个性化需求”思维的影响。传统家装运营是每个家装消费者都是个性化设计。现在做整装了，需要标准化的样板间来实现“所见即所得”，怎么办呢？一个简单的方法就是打造更多的样板间。

反正大店能够摆得下更多的样板间。

从满足个性化需求的角度来看，个性化设计与更多的样板间其实背后的逻辑是一致的。所不同的是，个性化设计是连续的线，而更多样板间则是离散的点。样板间越多，两者之间的差异也就越小。

因而，更大的展厅与更多的样板间，其实都是违背了整装运营的标准化道路。

我们经常说“要像卖汽车一样卖家装”。可是，我们看到的汽车4S店，有几个是像家装展厅那样大的？

或许有人会说：我们有很多样板间啊！

但是问题是：为什么需要这么多的样板间呢？整装运营的核心在于标准化的家装产品运营，在于精准的目标市场选择。可是，更多的样板间说明我们的整装运营并没有精准的市场定位，整装运营并没有独特的价值主张。因而我们也难以在竞争中显示整装运营的差异化，所以到头来还是只能比谁家的店大，比谁家的样板间多。

这就像开餐馆。如果一家餐馆的菜特别牛，一道菜就足够了，就足以能够让客人排队等上两小时。如果餐馆没有一道拿手的菜，那就要准备上百道菜，美其名为满足每个消费者的个性化需求。

消费者选择餐馆，是喜欢去一家什么菜都做的全能型餐馆，还是更愿意选择一家具有专业口味的（比如说川菜馆、粤菜馆等）餐馆，甚至是专业产品的餐馆（比如说兰州拉面）？

未来整装运营的竞争，不是“全能型”（个性化服务）家装运营模式的竞争，而更多应该是聚焦专业整装产品市场的个性整装产品的竞争。目前来说，这样的聚焦个性的整装基本上还没有出现，所以家装运营竞争还在盲目地求大求多。

家装展厅的大与整装样板间数的多，其实都只是我们整装运营未能找准目标市场的表现。

或许有人会说：家装公司开大店，是由家装材料经销商买单的。展厅越大，家装公司甚至还能赚更多的钱。为什么还存在效率问题呢？

我这里考量家装运营的成本与效率，不只是家装公司账面上的成本和盈利，而是整个泛家装运营的总成本。家装材料企业支付了家装公司展厅的场地租金，就不可能给家装公司最优惠的价格，家装消费者支付的家装消费总费用也不可能最低。

羊毛出在羊身上。家装公司展厅的成本，最终还是要家装消费者来买单的。

整装运营是一场效率革命。开大店的运营模式，实际上违背了整装运营的效率原则。