很多人都存在这样的认识。

与这个认识相关联的，是整装运营必须开大店。对后者的分析，我们放在下一篇进行专门的论述。

为什么很多人认为整装运营只有大公司才能做呢？

可能存在这样一些理由：首先是我们看到的整装运营，基本上都是一些大公司做的。这是典型的通过表象进行思考的逻辑；其次是市面上很多整装运营的店面都比较大，所以就有了“整装运营必须开大店”的逻辑。而开大店，则只有大公司才做得了；三是整装运营需要整合家装材料的供应链。而这件事，似乎也只有大公司才做得到。

所以说，整装运营只能是大公司才做得起，做得了。

这种“只有大公司才能做整装”的认识，最根本的错误就在于只把整装当作是一种新型的家装运营模式，而没有从整个泛家装行业运营结构优化的角度，来理解整装发展的重要意义。

我把当前以整装发展为核心的泛家装行业变革定义为“基本需求驱动下的行业重构”。如此说来，整装运营就不是谁能做谁不能做的事，更不是谁应该做谁不应该做的事。

既是行业发展趋势，就应该是绝大多数家装公司都需要思考和行动的。这种“只有大公司才能做整装”的观点，实际上依然充满了“整装只是为了满足刚性需求”的思维，依然具有“整装只是不得已而为之”的潜在认识。

我曾经讲过一个“家装游击队”做整装的故事：

假设我是一个人们俗称的家装“包工头”，平时只是依靠口碑在小区里做熟人生意，客户基本上都是转介绍的。虽然也注册了一个公司，但本质上还属于“家装游击队”。一年的营业额在500万元左右。

和其他家装游击队一样，我基本上只做半包。但是会义务帮助我的客户推荐家装材料产品，基本上不拿回扣。因为这样才推荐得理直气壮。

直到有一天，客户老张对我说：“我平时实在太忙了。是不是可以帮我购买材料，最终一起结算？我相信你！”

于是我就帮助老张做了“全包”装修服务。因为我对家装材料产品十分了解，所以购买到的产品再加上我给自己设定的10%提成，结果要比老张自己去买还要便宜。当然是确保产品品质的，这是做人做事的底线。也没啥设计，只是根据我多年的经验，选择最质朴的产品。装修好后，简洁大方，关键还省钱、省心。

老张对装修结果非常满意，结果一下子推荐来好几个朋友，都指名道姓地要装修“像老张家一样的”新房。

于是，我就开始了“全包”的运营模式。为此，我特地在小区里租了间房，并且把房子装修了一下，“像老张家一样”，做样板间用，兼做办公室。

找我做“全包”的人逐渐多起来了。我坚持只做最简单的“全包”，设计复杂的“全包”我也做不来，所以就不做。

因为有一定的量，我就去与材料商沟通，要求更低的价格。不过我还是坚持只拿10%的材料提成。多节省出来的部分还给我的客户。

于是我的“全包”客户越来越多。

一天一位设计师朋友来串门，聊天中他说：你现在做的就是整装。难道你不知道？

我真不知道这就是整装。

设计师朋友说：你这个样板间简洁大方，而且性价比很高。你应该给你的整装取个名字，就叫“宜家风整装”吧。

我不是太在乎是否整装，也不感兴趣扩大经营，建一个更大的店面，或者开设其他的门店。我觉得目前这样的经营状态非常好。我很满意。

我在帮助每一个客户做好“全包”（对了，是整装！）的同时，还一直寻思怎么继续把材料成本降下来。我从市面上出现的各种家装供应链公司那里，又得到了更多优惠的价格。

我就这么在不知不觉中，做着做着就“整装”了。

以上故事纯属虚构，但是合乎这样的逻辑：只要我们心中有用户，遇事多从用户利益着想，其实做着做着，就整装了。

从以上这个故事，我们可以看到这样几点：

一是整装运营不需要必须是大公司，小公司也能做整装。虽然“我”的展厅小，但是“我”可以只展示一套整装样板间；虽然“我”从经销商那里拿来的材料价格要比大公司组织材料的价格要高，但是“我”的运营成本低，“我”还可以降低“我”的提成部分，给到客户更多的优惠。

二是整装不需要满足所有人的个性化需求。“我”只需要满足目标消费群体的需求就可以了。所以整装运营不需要那么大的展厅来展示几十甚至上百个样板间。

三是整装运营的模式越简单，其复制能力也就越强。如果哪天想复制上面所描述的整装模式，是不是会更简单呢？

所以我说：我们应该考虑在整装运营中只做一碗“兰州拉面”。不要去想着满足所有家装消费者的个性化需求，喜欢吃兰州拉面的来我们这里就足够了。我们努力把一碗兰州拉面做得更好。

这才是整装运营发展的真谛。