2月19日下午，陶瓷资讯、厨卫资讯、陶卫网携手中国社科院新闻与传播研究所研究员、中国舆情调查实验室首席专家刘志明，景德镇陶瓷大学管理与经济学院院长学院院长张纯，未来商业智库创始人兼首席专家李骞，世联咨询管理顾问张学之、建材行业资深营销专家韩军、陶瓷资讯社长喻镇荣，“同台”发声，探讨危机和对策。陶瓷资讯记者喻月明主持本次论坛，铭盛企业为本次“线上家居行业专家论坛”支持单位 。
从左至右分别为：刘志明、张纯，李骞，韩军、张学之、喻镇荣
主持人 陶瓷资讯记者喻月明
欢迎各位专家、学者参与本次线上家居行业专家论坛。在疫情期间，我们先后举办了“首届线上厨卫行业高峰论坛”、“首届线上陶瓷行业高峰论坛”、“首届线上经销商高峰论坛”以及““首届线上装企高峰论坛”。参与嘉宾分别是来自陶瓷、卫浴企业、经销商群体以及装企的代表人物，他们为本次疫情提供的意见和建议，在行业内引发了热烈的反响。
相信本次专家论坛也会为行业带来不一样的资讯及建议，行业在这个时刻也特别需要你们的鼓励。论坛主要围绕三个问题展开：
1、“新冠肺炎”事件对于品牌升级营销会带来怎样的改变？
2、企业在”新冠肺炎“的大环境下，如何规划自己未来的发展战略？
3、“新冠肺炎”事件，对中国建材行业带来哪些深刻变革，企业如何适应这种变革？
刘志明
品牌集中度将会增高，领军品牌数会减少
疫情带来的打击，必将引起行业大洗牌。在过去几年，各行业的品牌集中度都在不断提升。但陶瓷卫浴行业是个例外，虽然大家一直认为行业整合是大势所趋，但总体来看，进展非常缓慢。全国有上百家大大小小的品牌，各有各的活法，但由于供大于求，很难摆脱价格战的恶性循环，结果是大家都活不好，领军品牌中，没有一家市场份额超过10%。
疫情之后，行业会加快洗牌，谁会被洗出去？首先是那些靠低价、低利润、靠跑量生存的企业。而实力强、利润率高、资金相对充裕的头部企业，应该能挺过此次危机。低端竞争者清场后，这些头部企业将进一步强化行业地位，提高市场份额和利润率。所以，我认为，未来几年，陶瓷卫浴行业品牌集中度会越来越高，领军品牌数量会越来越少。最后会形成3-4家强势品牌。而这个过程，也使得行业领军企业会更加重视品牌升级，以及企业形象的传播。
企业在新冠肺炎的大环境下，如何规划自己未来的发展战略？这实际涉及两个层面的问题，一个是生存问题，另一个是发展问题。对应的企业战略一个是做减法，一个是做加法。
对于中小企业来说，未来一年，应该是做减法。我们刚做了一个调查，九成中小企业的现金流支撑不了三个月，而这次疫情的影响，大概率会超过三个月。所以，对中小企业面临的挑战会非常大。做减法就是极限式降低成本。一些不能产生价值的业务，亏损业务一定要停掉。杜绝价格战和没有质量的增长，确保现金流，争取活下去。而对于领军企业来说，更应该重视做加法，寻找新的行业并购机会，开发新的产品品类，比如智慧生态、大健康类产品，继续扩大市场份额，提升品牌集中度。
从企业发展历史看，任何一家基业长青的卓越企业无一不是经历过大萧条或经济危机考验的。过去20多年，中国家居建材企业几乎是顺风顺水，没有经过大的危机和考验。这次的疫情危机的影响，远远大于2008年的世界金融危机，持续的时间也会比我们乐观的估计要长。所以，这是一次真正的考验，只有经历了这次考验，企业才会形成自己真正的核心竞争力。
新冠肺炎事件，对中国建材行业带来哪些深刻变革，企业如何适应这种变革？
一是行业重组。
危机之中，一些行业优势企业在保证自身资金流的前提下，强化核心竞争力，对一些优质资源进行整合，就能抓住未来发展的机遇。这次疫情的结果，大概率会有一批中小企业倒掉。这反而为头部企业做大做强创造机会。
二是竞争进一步加剧。
这些年行业的发展，主要得益于城乡居民消费能力的提升，中产阶层的不断扩大。而疫情之后，居民收入和消费能力都会大幅度下滑，而且不会随着疫情结束而快速复苏，因为市场的萎缩，下一步竞争会更加激烈。
三是健康意识的提升。
疫情之后，消费者会越来越关注自己和家人的健康，与健康相关的产品，比如智慧家居、智能马桶、整体卫浴会迎来新的发展机遇。
四是线上营销重要性进一步提升。
在建材行业，经销商和线下一直是主渠道，电商和网络营销只起到辅助作用，并且线下线上一直有很大的矛盾。但通过这次疫情，一些很少使用网络获取信息和购物的人群，也都成了深度网民，网上购物习惯开始根深蒂固，网络营销能力的提升成为建材企业的重要课题。
张纯
疫情危机对家居行业也是一次机会
疫情发生以后引起管理学院的讨论，“中国管理50人论坛”也发表了一些观点，特别是吴晓波的首场直播也引发比较大的关注。
我谈三方面内容：
第一，这次疫情危机对整个家居行业产生什么样的影响？
站在我们的角度，这次危机对中国家居行业乃至整个产业链，在某种程度上也是一次机会。
所谓的机会，是要看站在什么角度来思考，毫无疑问，疫情已经带来负增长，但并不能粗暴只看到负增长。2003年非典结束后，经济发展数据也证实了一个观点。2003年全年GDP增长比2002年度只减少了1.5%，但是一、二季度却同比下滑20%左右。今年的形势跟当年非典有雷同之处，对整个经济的影响肯定是负增长，但是对中国经济来说，基本面是好的，整个经济增长应该还能保持在6%左右。
我非常赞成刘主任所讲的这次是重组债务机会。
对行业整个运行角度来说，我认为有六方面机会：
第一个方面是重组机会。
我们提重组这么多年，实事求是地说，一直以来产业集中度并没有多大的提高。这次疫情必然冲击中小企业，特别是一些小品牌、杂品牌，以资源消耗为主，以价格竞争为主要手段的品牌。乐观估计，三月底能够开始整体复苏，但是还存在一些不确定性因素。在这样一个层面来说，以低利润来冲击市场的中小企业现金流肯定是不足的，必然导致其退出市场。这部分企业退出市场以后，将会给其他企业带来扩张的机会。紧接着，对行业集中度的提高是非常有利的。
第二个方面是提高企业经营水平和竞争能力。
长期以来，大部分企业靠市场繁荣和人口红利推动整个企业成长。但是市场繁荣是短暂的，这个市场已经繁荣了二十年、三十年，经济发展是有周期的，市场发展是有一定规律的。这次疫情后，市场一定程度上会回归理性，增长周期就会缩短。在这一变革过程中，必然会推动企业提升经营水平和竞争能力。
第三个方面是提高企业信息化水平。
企业信息化谈了很多年，但到目前为止，企业信息化仍旧处于初级阶段，这次疫情之后，使得无论是在人与人的沟通，还是在企业管理、办公等方面，都会意识到，要提高效率必须依托信息化。
第四个方面是促进企业提供学习机制。
家居行业由于过去发展历史因素，大部分民营企业平台承载能力比较低，不像机械工业、冶金工业都是以大企业为主体形成的，家居行业都是以家族企业为主，过去都是以小企业成长过来的，相对缺乏成熟的学习机制，而这次疫情会迫使企业通过网络或其他方面来促进学习机制的完善。
第五方面是提升企业应急管理水平。
大部分企业从来都没有考虑过应急管理问题。过去都是站在消防等角度去考虑，没有站在以人为本的思想角度，没有站在人民群众、身体健康身心健康角度。因此，企业应急机制在具体实现准备的过程中是不合格的。这次疫情，武汉不光是考验国家治理能力，也是考验城市治理能力，更是考验企业治理能力。
第六方面是人力资源队伍建设。
过去家居行业的中小企业甚至大企业人力资源方面基本跟不上。这个行业不能说缺人，但是这个行业人员分散太厉害。这次危机之后，中小企业的洗牌使人力资源的集中度也在提高。
我们过去认为，任何时候都有机会，但是最终要看谁有把握机会的能力。在风口好的时候，猪都能飞上天。但是在没有风口的背景下，我觉得能够抓住这次机会，才能实现行业整体的增长，尤其是头部企业、素质非常好的企业就是行业中的鹰，才能够化解危机，而不是所谓的“猪”，“猪”在这一次疫情中是肯定把握不了机会的。
那么，怎么来把握机会？
我赞成刘主任刚才所谈的几个观点，我想第一个问题是企业如何去把握好自己现金流？没有现金流的企业是活不下去的，只有大的现金流存在，企业才能活下去。那么我想现金流的问题要把握住三点。
第一，企业要缩短战线，对业务做减法。
对一些不能够带来较好现金流的业务应该是做减法而不是加法，这段时期不是企业扩张时期。
第二，要削减成本，特别是人力成本。
对人力成本的削减不是简单地裁员。我个人认为，这个时期绝对不能裁员，一定要稳住就业。怎么稳住就业？在整个家居行业有一种普遍现象，高层人才或者说管理人员的薪酬是要降下来的。刚才刘主任说了这部分人有30%左右。我觉得这30%高收入人群，对他个人来说，似乎是一个绝对量产品比较大，但相对量小。
现在求生存，不光是企业问题，还包括农民工问题，还关乎国家大战略相关联问题，我们要全面建成小康社会的奋斗目标的问题，各个企业不能够在这个时期通过裁员，也不能通过削减普通工人工资，而是要在整个管理层的薪酬上想办法降下来。
要削减成本，必须考虑到向上和向下两方面，向上一定是善用企业。比如，店面租金，怎么让卖场或者房东削减。向下要扶持上游企业。从上至下整个供应链相互作用降低成本。所以在整个现金流的把握上来说，这次是企业关键时期。尽管国家出台了很多政策，但是银行贷款还是很难放款，因为银行也要承担风险，无法靠贷款存活。
把握机会的第三点是要加强自身的建设。
这个能力建设包括企业创始人自身，也包含企业管理能力。要实现全员营销。但是怎么解决线上营销平台的问题。平台可以借助第三方，但是谁来运营好整个线上平台是存在的关键问题。怎么提高人员素质。我们一直在谈，一个行业关键是看行业人员的整体素质。现在就是机会，但是学习机制怎么去建？又学什么？第一是学什么，一个是企业的核心价值观，在社会主义核心价值体系下，企业都有价值观，但是过去没有通过平台，把核心价值打造出来，那现在利用好这次机会把它打造好；第二个方面就是技能方面的学习。
我想一个核心的问题就是这一次的行业大洗牌，可能不是这一次带来的。如果说疫情导致这次行业大洗牌，这个观点是不正确的，只能说行业大洗牌是必然的，这次疫情让行业大洗牌提前了。我个人是这么认为的。因此站在我们的角度，要分析的是产业如何大洗牌？如何让大洗牌后的产业更健康的成长。
李骞
疫情不会改变经济增长和重要品牌基本轨迹
今天的疫情，无论怎么评价严重都不为过，但从另一个层面来讲，也许当全民动员的时候，在某种程度上已经夸大了这一切对我们经济的影响。我觉得疫情影响是短期的，毫无疑问，肯定很严重。但从长期来讲，它不会改变整个经济增长和重要品牌的基本轨迹。所以，我认为要站在这样的格调上思考疫情对产业的影响以及对品牌的影响，然后思考怎么去应对？
群体的机会是不同的。在整个产业中，我们已经看到了在这次危机中明显受益的行业。这方面有专门的经济学家研究灾难经济学，在这样的疫情之下，机会是分化的。但具体到我们这个行业，到底机会是大还是小，还要具体分析每个主体的不同。
我认为，对头部品牌，或者说平时准备很充分的品牌是一次巨大的机会。短期只是一个挫折，长期到明年我们就可以看到这次是一次巨大的机会。那对于很多中小企业来讲，这次疫情对他们的影响确实是真的，但整个社会的发展就是这样的逻辑。这是我们必须面对的现实。但对于稳定国家就业，还需要很多中小企业存在。在这种疫情影响下，在品牌集中化过程中，中小企业如何找到自己的定位？我认为是这次疫情带来的难题。
今天品牌产品在消费者心中，到底是什么位置？首先要确定品牌是不是刚需的，产品是不是刚需的。在消费者心中形成刚需的品牌，这类型企业需要重新思考品牌如何去塑造品牌。
品牌资产。
原来我们评估品牌资产的时候，都是通过销量，所谓在消费者心中的价值，以及其他要素来评估。但是我觉得今天不能再这样去思考品牌价值，宣传也许可以，但是在具体运作过程中，不能这样简单地思考品牌资产。
我认为今天品牌资产要从跟用户的连接中来思考品牌资产价值。今天整个产业都在推进产业互联网化、数字化，任何一个品牌，不管是产品还是零售，都有机会连接到消费者。所以未来评价品牌资产价值，我认为应该用连接了多少用户这个标准来逐步证明品牌资产价值。连接数据是可以真正的衡量标准。
品牌决策上的危机。
整个疫情发展过程中，我们可以看到很多企业并没有做好危机应对准备。这些企业并没有意识到危机是什么样状态，可能是放假就放假了。我认为，只有少量的企业在做准备，并且在思考，所以企业的品牌决策体系需要重新被思考。
营销模式的改变。
从今天我们的核心来讲，是营销模式的改变，将导致整个营销体系的改变。
危机后，企业的发展战略如何变化？我认为：
第一、我们需要很多新东西，这次很多企业开展了线上营销工作。但我觉得更重要的是，危机之后，企业更需要做好基本盘。
这次疫情对很多企业的影响是很致命的，因为很多企业的基本盘并没有做好。一直以来，整个产业都是向上发展曲线，这二十多年来都是如此，即使中间因房地产出现波折，但也只是短暂的波动，并没有影响整个向上增长曲线。但从这件事开始，很多企业要去思考自己的基本盘在什么地方，比如说在产品品质的坚持、渠道的建设、现金流等等。
这次疫情中，几乎所有的专家都在提现金流问题，如果没有三到六个月以上的现金流，很多企业是熬不过去的。日本松下的创始人幸之助过去就特别强调过现金流的作用，但是行情好的时候很少企业会重视，因为都觉得“这个事情反正收益能够维持平衡”，但是没有考虑到危机来临时会把之前所有的努力全部摧毁掉。
第二，了解品牌在整个产业链中的位置，确定战略打法。
我们整个产业有品牌、零售、物流这样一个体系，体系中的企业如果是属于品牌体系，那么就需要思考这个体系在这次疫情之后，会发生什么样的变化。如果是代理商，要思考未来代理商和门店应该用什么样的方式来生存。这次疫情之后很多企业都需要重新思考，自己在产业链的位置，同时在这个产业是否有独特的打法。
第三，要深刻的理解变化。
今天的用户在疫情之前已经出现本质的变化，疫情肯定会加速催生用户心理变化。比如，对家庭更加重视了，对抗菌产品需求更大，对智能家居更加重视。
第四，信息化。
未来，没有信息化的企业没有办法生存。现在整个竞争的格局是建立在信息化基础上。
第五，营销社区化。
之前在营销层面提到的社群，通常强调的是在线社群。但这是疫情中，政府管理硬件建设已经到了社区，社区中的所有人的信息都能被直接调动起来，目的是通过线上社区调动线下社区。未来我们的营销可能需要更加深入与直接跟用户连接上，所以叫营销社区化。
第六，龙头企业的集中化。
在整个产业中，存在龙头企业、中间企业和末尾企业，每一部分的企业都需要在这个格局中思考自己所处的位置，同时要采取正确打法。要不然，无法适应企业的生存模式，肯定被社会淘汰。
张学之
应对疫情危机，企业要因人而异，因地制宜
这次疫情带来的影响，很多专家都做过分析了。具体到陶瓷卫浴行业，我的看法是，短期影响不会很大，后面影响会非常大。
我举一个例子，昨天我跟一个比较熟悉的老板聊了一个小时，他主要是在潮州那边做，潮州的工厂基本也要到农历二月初二之后才完成恢复生产。也就是说，即使没有疫情影响，这段时间也没有进入正常的生产阶段。
按照陶瓷卫浴行业惯例，春节期间一般是装修的淡季，包括佛山的企业也一样，一般都要停工1个月左右，甚至是40天。按照现在的形势，正常开工估计也只是延后半个月以上，我查了一下信息，浙江、广东等很多地方其实已经把复工门槛放低了。
因为是淡季，所以短期造成的损失还是可控的。但是刚才刘主任、张院长也谈了，疫情对房地产、餐饮、酒店等行业影响太致命了，这会引起连锁反应，导致经济下滑，影响消费积极性，从而影响到卫浴、陶瓷行业。因此我的看法是：短期不要太悲观，但长期不要太乐观。
前几天，我仔细看了喻老师组织华耐、东箭等流通商搞的线上交流。这几位经销商都是行业内的顶尖级的经销商，他们的谈话是有高度的，建议可以深入研究。（经销商面对疫情如何求生？贾锋、陈杭闽、郑晓利、司俊锋、赵小峰、喻镇荣发声）
我比较认同东箭陈总的两个观点：第一、房子装修是刚性的，它不会消失，只会延缓，需求比较弹性的；第二、疫情造成的压力，对上游企业会更大。
据我观察，前两年，稍微有规模的企业都在扩产，企业的固定成本都非常高，所以对上游制造企业压力更大。因为经销商的固定分摊成本少，压力就会稍微小。对流通商建议是：靠天不保，只能靠自保。这次疫情造成最大的风险是导致整个供应链条产生混乱，例如某些生产配件的企业可能会倒闭，疫情导致员工迟迟不能就位，从而影响整个行业供应链的混乱。
还有一个潜在风险是，目前很多地方处在复工复产阶段，但是疫情毕竟还处于隔离状态，整个行业恢复正常，可能需要一个较长的时间。
我前几天专门针对这次疫情写了一篇文章，主题是《宕机重启》。这次大家都关注到了疫情的影响，其实经济周期性地影响对企业造成的压力更大。刚才张院长讲的比较好，疫情其实是一个催化作用，回顾2018、2019两年，多数企业和商家压力都非常大。这次疫情对行业洗牌是一次雪上加霜的叠加效应。大家都不喜欢这次疫情灾情，伤感归伤感，但是大家还要保持积极性，这样才能应对目前的局面。即使没有这次疫情，未来几年，陶瓷卫浴行业都会面临彻底性地变革。
对于企业如何应对这次疫情危机，我的看法是不要一概而论，应该看每个企业的具体情况。“因人而异，因地制宜”。我的建议是，在停摆期对企业老板是最难得有长期独处和思考的机会，老板首先要做的不是考虑如何复工，而是彻底地考虑一下企业的处境、经营方向和发展战略：必须考虑清楚在未来的大环境下，所处的行业处于哪个阶段，自己的企业还有没有机会；企业目前的能力和资源能不能满足接下来的市场需求；如果有机会的就制定一个“发展”的战略。
我记得马可波罗的老板有一个言论，叫“卖厂养老”。其实，很多老板都是自尊心比较强的人，都不愿意这样做，但是对行业来说，整合是必然的，不可能允许这么多的企业、品牌存在，不会因为一个人的意愿、情感所改变。
我们来看一下卫浴行业的龙头企业，包括国内的前几大品牌，晚的是1998年左右建厂的，国际品牌大多接近百年历史，经历很多。我发现，2000年以后进入卫浴行业的企业，包括苏泊尔这一类卫浴企业，机会也不多。所以，企业要思考一下，如果没有机会了，没必要再做过多的牺牲。发现自己企业已经没有机会了，应该制定一个“止损”的策略，这次疫情结束，及时做一个“止损变现”的退出措施，妥善处置企业的资产，保存实力，布局下一个生意事业；或者保留个人财富，静观其变。
我认为，企业有三种状态，一种是主动进攻，一种是防守，还有一种是撤退。
我跟大家分享一下经历过的例子。我前几年服务过的一家企业是2008年进入卫浴行业的，因为进入晚，企业本身是一家做外贸工艺瓷厂。进入卫浴行业后，前面两年都是在磨合期和探索方向期，当时请我过去操盘国内市场，虽然短期内也在全国铺开了一些局面，但面临非常大的资金和生存压力。但后来经过评估，企业的资源和经验也更符合做外销，发现做外销更有机会，于是在2012年彻底转型。最近几年无论是销量还是效益，表现都非常不错，长期供不应求，去年增产一倍多。目前企业也进入了良好的运营和发展期，公司老板前年还当选了全国人大代表，这次疫情，公司给当地慈善机构捐助了40万元现金，承担了应有的社会责任和企业价值。
因此，我的看法是，面临机会要勇于进取；但发现方向错了，要及时调整方向，甚至是后退，这需要更大的智慧。只有做到进退自如，才能笑到最后，最终剩者为王。
当然企业的战略，一定要结合自己企业的能力、资源，以及当时所处的环境。并不是说一定要做出口或者做自己的品牌才有机会。同样的环境对不同企业、不同人来说意义不同。2012年很多经销商普遍反馈市场不如以前好做了，甚至很多经销商准备改行。我记得当时九牧的董事长在一次大会上提出“百亿战略”，他认为中国的房地产才刚刚开始，企业面临非常大的机遇。后面这五年，九牧通过“丰富品类，丰富渠道”，扩大品牌影响力，无论是企业规模还是经营效益，都取得前所未有的成绩。
最后总结一下我给企业的三个建议：
第一、企业决策人在疫情面前一定要保持冷静，慌乱无济于事，只会忙中出错；
第二、明确企业接下来是采取“攻势”还是“守势”，甚至是“调转枪口、彻底转型”；攻要坚决，不要犹豫，就像东箭的陈总一样，已经开始招兵买马了。如果采取守势，一定要抓紧收缩业务、减少费用、静观其变。如果要“调转枪口，彻底转型”，就不要做无谓的投入，疫情后及时采取措施变现资产，保存实力，为未来布局做好准备。
第三、不要人云亦云，看能否在不利环境中找到“有利要素”，比如管理转型、业务转型等。正常年份下，很多没有精力，或者反对者太多的事情，这次可以顺势而为。
刚才喻老师讲的内容，我挺有感触的，供给侧改革对提高陶瓷、卫浴行业的门槛都在增加。中美贸易战从2018年开始，对陶瓷、卫浴很多代理商影响都很直观，我个人认同刘主任的观点，这次疫情的影响是叠加效应，不要莽撞，要对提前形势做出预判，该加油的时候加油门，该刹车的时候刹车。
喻镇荣
企业要重新审视内外环境变化作出对策
2019年8月3日，我们在佛山举办了一场吴晓波年中论坛。吴晓波老师在这次论坛中做了一场演讲：“2019，靠熬是熬不过去的。”我在这次年中论坛中也做了一次发言（喻镇荣：新常态下陶卫企业的定位调整与生存策略）。今天的发言是对上次的发言的重申和升华，主要讲四点：
第一点，企业要审时度势，重新审视外部环境。
这次疫情对各行各业都有巨大的冲击，但是对不同的行业、不同的企业有不同的危害。对服务业、餐饮业、旅游业打击最大。而对制造业的打击没有那么快速、沉重。陶瓷、厨卫就是制造业中的两个行业，我们要看到这次新冠病毒肺炎危机对陶瓷行业、厨卫行业有什么机遇和危害。
刚才几位老师都讲到了行业重新洗牌，这里面哪些企业会被淘汰。
我认为这三种企业可能会被淘汰。第一种是资金链很紧张、体质很弱的企业。
这类型企业目前很多已经出现企业停摆的情况。他们已经没有造血功能，但是他还是必须要消耗脂肪等剩余能量。对于体质弱的企业、资金链紧张的企业，这次感受是非常明显的。
第二种是产业链不健康的企业。产业链的健康和资金链的健康都是同样重要的，产业链可能不那么明显且被马上意识到，资金链就是眼皮底下火烧眉毛的事情，必须买社保、发工资、交店面租金、水电费，很多费用必须要支出。在这火烧眉毛的后面紧跟着的就是产业链的危机。
我听说东箭的老板陈杭闽曾说过这么一句很感人的话：如果箭牌卫浴有了危机，我东箭会不惜倾家荡产地陪伴谢总。所以，箭牌至少会有几十个优秀的经销商会不惜倾家荡产陪伴谢总。这就是箭牌卫浴、箭牌家居集团的无形资产，也是一个优秀企业的资产。那么我们所谓的头部企业，不仅仅指市场份额大、品牌响亮、营业能力强，他的产业链还必须健康。这个健康的产业链能够帮助他顺利地渡过难关，获得更多的机会。
第三种，出口企业。
目前的形势下，大家都表示危机过后，很多市场会反弹。但是我们也知道，国际市场的反弹相对比较小，同时中国企业的国际销售渠道正在被侵吞。过去企业做出口，优势在成本，包括人力成本、环保成本等等。但是现在这个优势在被印度和越南取而代之，而且再加上贸易战也对出口产生了非常不利的影响。
我注意到不到半年，海鸥卫浴就连续在越南办了三个厂，一个五金，一个卫生洁具，一个瓷砖厂，瓷砖厂是买的现成的。这给了我们一个信号：出口会遇到越来越多的麻烦。而在越南办厂或其他类似的国家办厂会有更多的优势，不仅是成本优势，还会有渠道上面的优势。相对中国而言，这些国家受到美国和西方国家的抵制相对较小。所以出海办厂，比国内出口企业有优势的多，但是要出国办厂也有很多不利条件，比如国外建设速度比国内慢很多。同时由于文化因素，出海办厂也不是那么容易，出口型的企业会遇到各种麻烦。
第二条，企业要进行一次体检。
要重新审视自身，包括资金链紧张吗？产业链紧张吗？做内销还是做出口的？如果是做出口的，会遇到什么麻烦？渠道上会遇到什么新的挑战？这都是办企业需要考虑的。
企业的优势在哪里，有没有亮点，有没有生存的独特的优势。这个很重要。
还有一种体质弱的企业，产能大、员工多，但是毛利率低。中国有很多这种企业，在十年前、十五年前，企业的毛利率和营业能力并不低，他们产能大、规模大、人员多，企业生存相对比较滋润。但是随着经济和社会的发展，毛利率越来越低了。
经过2019年，特别是此次新冠肺炎危机，这种企业的生存能力受到了一个比较大的挑战。那么就要重新进行体检，重新的审视、打量自己属于哪种企业。是否属于头部企业、优质企业、品牌企业？这一类型的企业市场份额会增加，但是市场份额的增加，并不等于营业额的增加和市场规模增加。
市场份额的增加，今后的销售份额、市场规模也有可能随之增大。随着一部分被淘汰出局占领更多的市场，总的市场容量没有增加，所以市场、规模销售额并不是同步增加的。
第三个问题就是调整自己。对外部的、自己的认识都比较系统、客观，那么才能够重新调整。
这里有三个大的框架：
第一个就是保本养老，把自己的企业转移出去，但是一定要明白一个道理，没那么容易的，您不要说我这个厂当时花了一个亿的投资，花了三个亿的投资。那现在的话呢，我八千万就把他卖了。撤退的时候比进步的付出往往会更多，你的运气好、设备、地理位置有优势，也许你能够保本，也许还能够赚钱，但在很多情况下你可能都是亏本的，你要是不扭转整个概念，你会感到很痛苦，到后面，你如果不出手可能会更加被动。
第二，就是修养身心、调理身体，坚持下去找转机。
第三，就是继续跑马拉松，调整人员，甚至是规模，我继续跑下去。
美国的企业家杰克韦尔奇，他在接手美国通用公司的时候，通用正面临营收下滑。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。这期间，他为了重整结构砍掉无法进入行业前两名的公司。他的案例给很多企业获得了很多启发。
第四，就是危中有机是实实在在的，可观可改的。
不少人都在讲危中有机，但是机在哪里？此刻我们通过线上的模式来举办论坛就是我们公司的机。就是我们陶瓷资讯、厨卫资讯、陶卫网的机，很多媒体在这个时候很难坚持了。我们也是一样，但是我们在危难的困境下，找到了这种模式，用线上来把我们的媒体品牌搞得更好、更有影响力、更能够帮助行业，这就是机，这就是可观可感。而且我们这个做法已经深深的得到了行业普遍的赞同。
除了这种方式以外，由于现代的科学技术越来越发达，新的手段、产品越来越多，企业只要抓住一个亮点就能够出奇制胜，就能够活得更好，就能够把竞争对手甩得更远。这就是机。很多的机遇早就已经出现，但是由于思维惯性或者僵化的运作模式，导致浪费了很多机会。
最后我希望我们的行业以及各行各业，都能够在困境中找到新的机遇，找到新的突破。
韩军
企业要思考在半年内如何消化一年的订单
听了各位专家的发言，有几点感受。有时候我们站在行业看企业，有时候要跳出行业看行业，因为建材行业是耐用品行业，低关注，刚需产品，疫情结束之后，肯定会出现报复性增长，我不知道什么时候会消失，但是同比会出现比较大幅度的增长。我是比较同意东箭陈总的建议的。我们这个行业不需要担心太多。
我在发表观点前，想提几个关键词：一个是现金流。如果企业现金流不足，上下游企业会出现重组现象，行业会出现洗牌的发生；另外一个是新品牌时代的到来。过去天猫、京东已经成为传统的电商平台，他们的发展也是2003年非典的时候起来的，那我相信这一次，新品牌比如直播，小视频等社群微店营销，肯定是一个大的推动。
多年前的“万众创业，万众创新”，在这次疫情之后，会出现一次大的创新潮，也是万众创业的好机会。很多员工、中产阶层的人会转变成平台化，这就要引发建材家居企业思考，每一个企业都有自己的直播间，拥有自己的平台机构，我相信这一块的发展会很明显。
另外就是大数据通过这次疫情，产生的力量是很庞大的。它会影响我们很多消费思维和消费导向，包括智能家居、智慧家居会有比较大的成长，我总结的一个词语就是“未接触性建材家居产品”。
那么它对品牌营销带来哪些改变呢？
第一是传统营销模式会发生改变。
在快消品中，饮料、衣服等，通过网红、微店消费比例越来越高，在建材家居、装修领域还非常低，我觉得这一块会有很大的增长空间。
第二是一站式的整装家居。
在疫情期间，大家减少接触，整装就是减少接触的过程，因为我们在装修过程中，业主只来几次。经销商就会转变为服务商，工厂直接发货给业主。春节前，我为一个品牌做服务，他们就采用这种模式，装修效果非常好。
我觉得作为企业，要反复给经销商提振信心，作为刚需产品，家居建材、装修行业是不会受到疫情影响的。疫情结束之后，订单爆发增长，经销商是否有能力应付过来，这个是需要提前思考的，包括工厂有没有能力生产，装修公司是否有能力设计出来。
因此，在疫情期间，要提前做一些前期准备，迎接疫情结束之后，订单大幅度增长的现象。这次疫情可能跟2003年非典一样，第一、二季度下滑很多，第三、四季度出现大幅度增长，站在全年角度来看影响会很小。我认为，这次疫情反而有助于加速国家的产业升级，大健康产业、养老产业将会得到快速的发展，对从事健康卫浴、适老卫浴企业是一次机会。
第三个是改变了消费方式。
因为疫情的影响，很多平时很少上网的消费者都上网了，原来没网购的，现在网购了，这将会改变他们的消费方式和消费体验。以前我们做过一次调查，消费者在线下购买建材产品，平均走访品牌的次数为3-4次，这次疫情之后，他们通过线上了解之后，可能会降到1-2次就可以成交。
所以这次疫情之后，企业应该更多关注线上渠道，不仅仅是京东、天猫，而是直播、小视频、微店等新渠道，它们一对多模式，更有利于降低企业的运营成本。三只兔今年就策划了3·15促销联动，所有的策划在春节前已经完成。前两天，我看到陶瓷资讯的“首届线上装企论坛”（装企如何破局？大佬如此发声）上，很多装企大佬在疫情期间签了几千单，这说明在危机中也有机会，只是企业有没有可利用的平台和商业模式。
在疫情期间，企业也有规划如何发展。我认为有三点比较重要：
第一、企业营销渠道要多样化。
企业不能依靠单纯的零售渠道，而是要延伸到家装渠道、整装渠道、工匠渠道、设计师渠道。同时，企业也有协助经销商建设直播、小视频、微店营销。目前三只兔全力支持经销商开直播、小视频、微店，寻找更多的营销机会。
第二、企业要特别重视圈子营销。
在疫情发生之前，圈子营销正在改变商业形态，很多主播一年销售达到10亿元，这在于他们不断拓宽自己的圈子。通过圈子营销，会发现，很多消费者不是对产品产生信任，而是对主播有信任感。
第三、线上经济会进一步发展。
前几年，我们对线上电商经济研究发现，线上电商比例占到企业20%之后就很难突破了。这次疫情之后，我认为应该把更多的精力放在直播、小视频、微店上，而不是电商平台。
所以，企业要重视直播、小视频、微店，要经销商也当网红，当然这个网红是区域性的，小范围的网红。
疫情之后，建材家居有什么变化呢？我认为有三点变化：
第一、我们喊了很多年的线上线下相结合的方式会发生变化。
“线上营销，线下服务”会成为未来销售重点，线下沟通时间会减少，原来可能需要70%线下沟通，未来会变成70%线上沟通。
第二、我们前几年谈的新零售也会发生改变。
疫情之后，新零售会真正开始，我认为新零售就是网红经济。线上多沟通、多设计，线下只作为验证。
第三、线上差异化。
现在线上鱼龙混杂，企业要走差异化，90后、00后没时间听你啰嗦，5秒能不能吸引到他们眼球，30秒钟能不能抓住他们的心，1分钟让他们下单。在产品上，我们要做精细，在渠道上要做加法，在内容创新上要做减法。
对于疫情危机，我认为无论是装修企业还是瓷砖、卫浴公司不应当担忧有没有生意订单，而是应该担忧疫情结束后，一年的订单工作量在两个季度内是否能完成，这个才是真正的危机。
赞 5
