导读：渠道建设是项重要而复杂的系统工作，渠道的建设、维护、优化看似杂乱无章，实则有章可循。渠道的建设同时是品牌建设的基础性工作，是艺术也是科学，需要企业投入大量的人力和精力扎扎实实做好基础工作。

    销售渠道是指将产品从制造者(生产者)移转至使用者(消费者)的过程；而参与这个交易过程的所有厂商，即构成所谓的「渠道」，亦称之为「营销通路」，类似的名词还有销售网络。以陶瓷企业而言，渠道成员往往包括上游制造企业、经销商、分销商、终端店面或者超市等，中间还兼有隐性通路，比如家装公司、工装公司、设计师、网络销售等。渠道不但为企业提供了物流、资金流、信息流的传输作用，更是企业实现营销的基本载体。可以说，没有渠道，企业就不会生存。

    在行业发展初时期，上游企业往往注重于对显形渠道的建设，仅仅知道经销商的重要性，而对于渠道末端的重视程度不够，比如与红星美凯龙、居然之家等大型终端卖场的关注不够，主要是通过经销商来建立与其的关系。而事实上，2009年末的红星“车祸事件”只是渠道维护中暴露出来的冰山一角，而类似的事件在今后还会经常出现。同样类似的事件还有居然之家在2009年下半年举办“同一首歌”时要求合作伙伴赞助，引发家居行业上游企业集体不满。

    类似的事件在各个区域会经常出现，比如红星美凯龙在某个地区的分店招商，因为当地经销商不看好其发展前景或受自身实力的限制，往往会找各种借口不进场。而这时，卖场往往会通过上游直接向经销商施加压力，最终演化为卖场与上游的矛盾，上游与经销商之间的矛盾，最终形成三方博弈的局面。

    以上类似的事件，我们都可以总结为渠道建设和管理问题。在接下来的内容中，简要谈一下渠道建设的方法和基本方向。

一、通过广泛布点从下到上建渠道

    以恒洁卫浴为例，在初期阶段，受地域（身处潮州）限制、品牌知名度不高限制，招商工作很难展开。恒洁就采取了最直接、有效的自建渠道模式，在各地建立分公司或办事处。首先，在主要的物流集散地建立厂家的办事处和仓库，通过自建的区域物流平台走“农村包围城市”路线。大城市进不了就先进周边的小城镇，大市场进不了就进小市场，“从下向上”潜心做通路，通过多年的积累，企业实力不断增强，品牌知名度和美誉度不断提高。在近几年，不断发力，迅速成为行业的知名品牌，顺利实现了全国渠道建设的任务。

二、通过强势广告拉动，从高至低建渠道

    以中宇卫浴较为典型，自2007年以来，通过在中央电视台等媒体密集投放广告，在短时间迅速完成了招商活动，并开始在全国范围内铺设渠道。虽然终端表现不可能有多少特殊表现，但基本的脉络初步形成。2009年末签约郭晶晶，虽然面临外界的诸多质疑，但借助郭晶晶的明星效应，配合大手笔的广告投入，对整个的渠道建设形成了强大的推力。在品牌背书方面，通过与高仪的合作，进一步提高了行业地位，极大地推动了中宇的全国渠道布局进程。

三、通过独特的产品或定位建渠道

    早期的马可波罗推了企业通路的铺设成功。对于一个偏离陶瓷主产区，身负重债的一家集体企业而言，知名度低，渠道基础薄弱，如果没有独特的产品和品牌定位，无论如何都是很难生存、发展的。而类似的案例在卫浴行业也有很多，比如高第，德立，福瑞，阿尔伯特，潜水艇等，虽然这些企业很难形成宏大的规模，但作为后起之秀，通过各自独特的市场定位，都在本已看似没有丁点机会的红海中走出一条自己的路。

四、打造区域强势品牌，建立样板市场“以点带面”做渠道

    浪鲸原本是一家外销型企业，前几年在国内市场一直默默无闻。2007年开始，浪鲸一反常态，率先在武汉开始了大规模的市场投入，并展开了一系列品牌推广活动。2008年开始，在郑州率先开始了以“总裁签售”为主题的市场推广活动，以此为契机，浪鲸在全国主要的城市开展了一轮又一轮的大型促销活动。原本浪鲸的网点非常少，而原先在国内的经销商普遍看来，浪鲸都只是一个传统的以休闲卫浴为主的外销企业。然而，浪鲸通过集中资源、集中投入的策略，浪鲸在武汉、郑州、上海及江苏无锡、南通等地，迅速形成区域内的强势品牌。从而引发了业内经销商的广泛关注，不但改变了原本持观望态度的老经销商的观念，而且迅速吸引了大批优质经销商的加盟。浪鲸区域市场的爆发还引起了大型家居卖场的关注，浪鲸与红星美凯龙、居然之家等的关系也得到改善，浪鲸在很多区域都获得了非常好的店面资源，反之推动了渠道建设。

五、建立强势品牌，不断优化渠道

    近几年，箭牌卫浴对华中、华东等地市场更换了大批弱势经销商，这种调整通常不是原有经销商主动放弃，而是上游对渠道的优化举措。箭牌为什么能在渠道的管控中具有有绝对的主动权？这与箭牌已经成为行业的优势品牌有关。强势的品牌离不开强势的经销商，弱势的经销商必然导致强势品牌在局部市场的不佳表现。在品牌的强势形成后，如果经销商在资金、人员等方面的投入不足后，品牌的发展势必受到抑制。此时，因为品牌的优异表现，一定能吸引聚集到优质经销商资源，对于上游而言，具有这些资源，对渠道的优化则变得非常必要而且容易。

六、通过收购优质品牌，直接获得渠道资源

    收购优质品牌曲线进入中国市场是外资品牌的一贯做法，以乐家为例，从2006年收购鹰牌卫浴，到2009年收购吉事多，仅仅两年多时间，就把两大原本在国内市场叱咤江湖的老牌卫浴拿到手。而作为OEM巨鳄，海鸥卫浴收购三英虽背后有诸多原由，但也是迈出通过收购品牌获取渠道的一个较为典型的案例。随着市场竞争的白热化，行业整合势在必行，领导品牌不断会通过收购各个细分领域的优秀品牌对自身的市场和渠道进行补充，而类似的收购案例会不断出现。

结束语

    以上简要列举了行业中渠道建设的主要方法，总之，渠道建设是项重要而复杂的系统工作，渠道建设、维护、优化看似杂乱无章，实则有规律可循。渠道的建设同时是品牌建设的基础性工作，是艺术也是科学，所以需要企业投入大量的人力和精力扎扎实实做好基础工作。企业不要让渠道管理变得高深莫测，成为依靠能人才能做的“手艺活”，也不要让复杂的理论迷乱视野，动辄被战略所困扰停在半空不能落地，而是踏踏实实做好通路工作，做好基础工作，这对企业的长期稳定发展格外重要。

(责任编辑 吴旭)