在线下渠道的库存管理中，该不该给经销商压货一直是一个遮遮掩掩的话题。作为企业的老板，一方面希望经销商的渠道库存少一点，再少一点，免得日后擦屁股的事情太多；另一方面在巨大的库存压力和现金流的流诱惑面前，又希望将仓库里的陈芝麻烂谷子都能转移到经销商的仓库，多一点，再多一点。所以我们看到的变态老板多是天天嚷着不要压货、不要压货，但一扭脸就会指着你的鼻子咆哮道：为什么仓库还有那么多呆滞品没有卖出去？你准备把他们留在仓库里过年吗？Ladies and乡亲们啊，这是呆滞品啊，就算你便宜处理，也不一定有经销商要。就算有经销商要，也不一定是过年前就要。就算是过年前要，也不一定是你有多少就要多少？！对这种间接逼良为娼的行为，很多销售人员已经司空见惯，他们多半会转身疾走、气急败坏地回应道：老板，看我的好啦！
　　人格多重分裂的老板们，你们还有一句真话给到那些神经衰弱到只剩最后一根稻草的苦逼销售吗？
　　库存，既然是企业内部永远没有办法消化和克服的问题，对于销售人员而言，那就只能从外部，也就是经销商下手，要从经销商入手，我们得先讲一个经销商的小故事，解决经销商为什么要压库存的问题。
　　早年我在某企业服务时，负责某区域市场，曾亲手开发了一个经销商老A，由于历史关系，我和老A一直保持比较密切的联系，直至2010年我离开这家企业后，两人的关系都一直非常不错。2013年，我由于其他原因出差到该地区，并提前打了一个电话给老A，老A很高兴，一定要约我晚上聚聚，我在忙完其他事情后，如期赴约。酒桌上两人相谈甚欢，天南海北，胡吹海侃，酒过三巡，菜过五味，大半瓶白酒下肚，在我们即将结束这次吹牛打屁的高潮部分时，老A突然趴在酒桌上呜呜地大哭起来。我甚是奇怪，虽然我跟老A关系挺铁，但哥们的感情不至于上升到几年不见，执手相看泪眼的地步啊！？我姑且平复内心的激动，怯怯地问：咋啦，兄弟？
　　老A接下来的一段才真让我大开眼界：兄弟，我做生意25年，15岁就开始出来做小工，19岁自己有了第一家店。从此以后，生活开始稳定，日子也开始好过起来，15年前，在我们这个地方，一年做个4、50万生意的经销商大概有5、6个，我们平时也在一起喝酒、泡茶、钓鱼、摄影，那时候产品利润高，有货就能卖，小日子过得挺滋润。你们品牌当时刚到我们这里的时候，我知道第一个找的客户不是我，是那几个和我一起玩的经销商，只是人家都死活不干，你们最后才找我的。可是一接手你们的品牌，我的那些好日子就算到头了，我一年才做4、50万，第一个月我还晕头晕脑的时候，你们就给我发了10万的货，还说三个月考核不达标就把我干掉，真是上贼船容易下贼船难啊，我看着仓库里的一堆货，真是欲哭无泪。还好，你压完货后，又带着一帮搞推广的人忽悠我：老A啊，你不能做在家里等生意上门啊，要走出去，搞分销、做推广、进小区，什么坐商变行销的那套鬼话。我也是看着仓库里的那堆货心慌，那可是真金白银的钱啊！只能屁颠屁颠地跟着你去搞分销、做推广、进小区，感觉又回到了19岁刚开店时的光景。可到月底，那10万的货还真卖得七七八八了，我刚想喘口气，20万的货又压到了我的仓库，这是不准备让人活的节奏啊！又只好把头一蒙，把心一横，闭着眼睛往前冲，跑工程、跑装修公司，想着法把东西一点一点地往外卖啊！就这样不知白天黑夜地干了一年，回头一看，我靠，当年我居然卖了130多万，放在过去，想都不敢想啊！从那以后，你们主动压货，我默默承受，一干就是13年啊，13年啊！13年过去了，现在我一年的能做4、5000万，而当年跟我一起玩的那5、6个小伙伴，有两个还是一年只做4、50万的生意，多的也就只做1、200万的生意。因为选择你们，因为那让我睡不着觉的库存，我莫名其妙地成为了这个地区的老大。
    这是一段很让我感触的故事，至少库存不是某些人嘴里常说的万恶之源，至少库存也压出了区域老大，虽然没有经销商会去主动接受库存。
　　为什么要给经销商压货，其实理论说多了无益，千条万条只有一条：经销商的钱在哪里，经销商的心就在哪里！这就是为什么企业培训的时候，员工容易睡觉，老板都会打起精神！很多所谓免费的培训，想着法都会让你出点血。更何况你不压，别人就会压，等到经销商围着别的品牌转的时候，你丫哭都来不及啦！
　　如果说经销商被动压货，还只是找到了事情的A面，那经销商主动压货的B面又在哪？
　　讲一点理论点的东西。渠道设置的核心是实事求是的落地执行，在中国这样一个省市县乡镇行政体系发达，渠道纵深罕见的市场，不依靠发达的垂直渠道获取成功，尤其是在县级以下的市场发展，基本上很难，这也是很多国外品牌斗不过中国本土品牌的重要原因，得“县域市场得天下”成为很多国际品牌跨不去的诅咒。
　　正是因为国际品牌擅长量化，也精于量化，他们将从欧美市场积累的经验数据比对中国市场操作，结果发现，欧洲的一个国家的地理面积只有中国的一个省，过去做全国市场，由于城乡差别小，地理空间有限，经销的设置只是徒劳增加商品的流转时间。但是在中国做全国市场，由于城乡的差别，由于物流发展的不均衡，更由于中国的幅员辽阔，不善于做渠道的老外这次真是“老教授遇到新问题”。这里包含的渠道效率不能用渠道层级量化的原因有二：
　　一是中国的渠道操作讲究仓储功能，又叫“库存转移”，这是让很多国内经销商又恨又怕的事。而正是因为中国渠道的仓储能力优先，所以渠道的商品传递功能退居次席，国内厂家尤其是国内品牌厂家月底压货就成为常事。我们虽然不能为压货叫好，但压货的实际结果是，渠道充斥的货品提高了渠道货物的流转响应速度，同时迫使商家与厂家一起更多的关注市场的拓展，而不是坐在店里等客上门。这反而成为提升渠道效率的一个很重要的原因。
　　二是渠道效率的重要表现在于消费者能不能在第一时间获取到自己想要的商品。多层级的渠道让消费者的接触点增多，消费者的获取便利性提高。这样国内渠道既然注重仓储，即使渠道再纵深，消费者也能第一时间拿到自己想要的商品。这就像电力传输一样，每一根电线里都整齐排列着自由电子，当南方电网打开电闸的一瞬间，远在千里之外的黑龙江就能享用来自千里之外南方电网的电力资源。这也是渠道层级虽然多，但是效率更高的主要原因。
　　其实，现实一点说，如果你连货都压不进去了，你那渠道有没有，也就无所谓啦！
　　当然，我们这里只解决了经销商压货的客观作用，在现实操作中，经销商出现大量呆滞库存是怎样形成的、压货要怎么样才合理、压完后如何才能继续压，这些问题留待后面的压货两篇来解决。
（黄润霖：中国第一家室内设计图书馆“阳光部落”网站的合伙人和模式开创者；互联网第三方付费模式设计和实践者；国际NLP执业培训师；美国AACTP培训师；中国最早倡导“数学营销”的数字营销培训师之一；中国照明行业首创“店铺照明”行销模式的创新者和实践者；多家营销网站和主流杂志的自由撰稿人；十四年销售管理经历，多年中高层管理经验，在建材及家电的领袖品牌欧普照明、欧普小泉、美的日电等领袖企业单独负责主流渠道及新兴渠道建设任务，在欧普系中从业务代表做起，逐步成长为区域经理、大区销售部长、全国销售经理、渠道经理、渠道总监、营销总监等多个职位，经历了欧普照明从2个亿到30个亿的“黄金十年”。著有书籍《用数字解放营销人》）

（责任编辑/唐永谊）