作为低关注的建筑卫生陶瓷行业，一直被诟病为营销方式传统落后。大部分企业都是采取经销商制的销售模式，经销商在其中扮演着重要的角色。企业需要推广销售自己的产品来实现最大化的销量，经销商需要代理企业的产品获得利润。可是，实际问题却是，两者关系总是布满荆棘，问题接踵而来，厂家烦恼，经销商不满。而市场的现实却让彼此欲罢不能，为了双方利益仍需面对。习惯了传统模式的行业亟需一次破冰式的变革。

    2014年年初开始，佛山陶瓷总部基地的的数个主要交通路口的广告牌上就出现了：“君领独有全国设仓招商”的广告语，近来更是在各大路口随处可见，如此大手笔的昭告，似乎意味着一项“疯狂”的计划。
    12月9日下午，君领陶瓷与骏仕陶瓷联合全国设仓战略联盟峰会在佛山中国陶瓷总部基地隆重举行，君领陶瓷与骏仕陶瓷、尊利陶瓷、艺丰陶瓷正式品牌联姻，联合在全国设仓招商。“从事陶瓷行业十多年，我们早就感觉行业的发展需要一些突破。我们也是逆市而上，顺势而为，构建一个全新的系统，建立新型的厂商、商商关系，实现多赢共赢的局面。”佛山缘牌陶瓷有限公司董事长何福彩如此说。因为这种系统的操作难度大、风险系数高，有人甚至喻之为一场赌局，然而君领陶瓷·骏仕陶瓷全国设仓的横空出世，仔细解读，无疑将是一场“石破天惊”式的行业变革。

    模式创新：资源整合，搭建平台
    中国建筑卫生陶瓷行业经历了数十年发展，已经成为了全球最大的生产、销售的国家。但纵观国内建筑卫生陶瓷企业，数量众多，鱼龙混杂。大多数的企业采用传统的经销商制，经销商在销售中拥有举足轻重的地位。与经销商关系处理成为了厂家销售的关键环节，一般而言，双方达成合作后，厂家会从自身的产品推广销售和整体市场角度出发，给经销商制定要求，包括年度任务、展厅装修等，希望经销商能最大力度从厂家拿货。而经销商则希望厂家能给予更多的资金和政策物料扶持，获取最大的利润。厂家与经销商既是同一战壕上的战友，又因利益链分配上的PK，两相牵制。
    据专家分析，2014年，中国瓷砖的产能或将突破100亿平方米。产能面临严重过剩的同时，各地建材市场传来的消息不容乐观。在这样的市场环境下，厂家希望经销商最大化消化产品，而经销商则因为市场惨淡，希望缩减开支，减少库存压力，由于双方的立场不同，因为利益而不断出现博弈，问题接踵而来，厂家烦恼，经销商不满。传统厂商合作模式陷入瓶颈期，弊端凸显，大部分人却因为现实的压力而不得不遵循惯例，继续在双方关系中寻找制衡之道。
    “我们要建立新型的厂商、商商关系。我们这个系统是结合目前陶瓷行业现状和未来发展态势来做，也是我们自身在经销商和厂家身份的数次转变中总结经验得出来的。”何福彩说，“我们要做生产资源和分销资源的整合者，通过我们设仓存货的能力，解决厂家和经销商之间的难题，成为上下游的一个桥梁和纽带。”

    据悉，这个系统主要是通过与上游生产厂家，实现纵深品牌联姻，整合建筑卫生陶瓷体系的所有品类不同档次的产品，利用本身强大的物流实力，在全国各大中心城市设仓，缩减了中间运费，在同区域同类同质量产品中，市场上的竞争力将会做到最大，从而为经销商提供产品线最齐全、花色品种最丰富，同时也是同区域、同质地、同档次中最具综合性价比优势的产品，缩短了经销商拿货的物流周期，减少投资存货压力，实行行业的产销分离，创建多赢共赢的局面。
    产销分离：纵向联姻，借力打力
    众所周知，由于瓷砖生产的连续性，销售问题至关重要。国内拥有数以千计的建筑卫生陶瓷生产厂家，大部分企业的生产和销售能力并不十分匹配。大多数企业都处在有自己的产品，但是品牌尚未创立的阶段，也就是产品和品牌的初级阶段。当市场不景气的时候，许多企业内部就会出现产销失衡的情况。一旦销售疲软，就容易造成仓库积压，严重的甚至爆仓。2014年，受大环境影响，建材市场不景气，爆仓的企业比比皆是，老板跑路、企业破产的消息不绝于耳。数以千计的厂家都面临内部和市场的双重产销失衡问题。基于销售压力，许多企业停产停线，甚至被迫关停。生产企业如何解决销售问题？当企业现有销售能力不能匹配生产实力之时，行业发展走到了十字路口，产销分离将成为众多生产企业的下一个出路。
    “我们这么多年得出一个经验：好砖一定有市场。”何福彩说。从当前行业来看，绝大部分瓷砖企业都在做同一件事情，就是生产各种相同品类的瓷砖，同质化严重。他认为这就意味着他们将拥有相当大的空间，因为这些事情也可以由一个企业对原有松散的资源进行整合来完成，无非是如何将这些资源串联在一起，进行资源的整合运用。
    “我们要做业内最强最精的生产资源整合。”他解释说，未来他们将整合抛光砖、仿古砖、瓷片、全抛釉、微晶石、抛晶砖、马赛克、薄板、卫生洁具等建筑卫生陶瓷领域的各种产品，因此将考虑与多品牌进行品牌联姻。在产品线齐全的同时，实现高中低不同层级产品全覆盖。在此前提下，也会考虑选择同一品类不同品牌在规格、花色等方面横向结合，以抛光砖为例，厂家常规规格的抛光砖产品是600×600（mm），800×800（mm），而多样化市场需求则包含了300×600（mm）、600×1200（mm）、1000×1000（mm）、1200×1200（mm）甚至1200×1800（mm）的产品，而他们会选择不同的企业将规格做全。而在花色这一块，则寻找业内最专业的公司来做擅长的那一类砖，比如行业最白的砖和最黑的砖。

    全国设仓：后顾无忧，资源最优
    经销商与厂家双方因利益链分配，一直都是两相牵制。当前，由于房地产市场不景气政策、环保的影响，陶瓷行业压力重重。有些企业不得不将压力转移到经销商身上，因此以往的支持和促销力度都有减少。而经销商因为市场惨淡，迫于资金和库存压力，担心价格波动，物流周期长，不敢压货。在终端，顾客对产品的基本需要永远是物美价廉，品质过硬。经销商的竞争实力降低，自然也会影响到销售业绩。
    “我们做过经销商，知道经销商最需要什么。”何福彩说。通过全国设仓，经销商可以直接在各地仓库提货，减少了中间运费，在同类产品中产品的市场竞争力将会做到最大。而君领在各地的仓库里可以提供业内产品线最齐全，花色品种规格最丰富，同产区、同质地、同档次综合性价比最高的陶瓷卫浴产品，缩短了经销商拿货的物流周期，解决了之前的色号、尾货、不良库存的问题，且没有投资压力。

    与传统经销商与厂家买卖方的关系不同，何福彩表示，“当地经销商等同于君领公司派出的人，去当地拓展分销市场，但我们两家是独立的企业，在法律上是独立的法人。这就需要我们双方建立在互信的基础上，拥有共同的经营理念、思路，这也需要考虑到企业的商业信誉，领导者的人品、品牌推广、渠道拓展的能力等。我们需要在情感上、理念上、思想上达成共识。”
    他对在各地设仓中与经销商的合作关系作了详细阐述：第一，在设仓过程中，以北京的经销商为例，前期洽谈、租赁都是其独立完成，总部只参与了合同审批。仓库租赁完成后，内部整修亦是按照经销商意愿自己完成，产品的运输先由经销商接洽，仓库钥匙在经销商手中，经销商在卖货过程中自己从仓库出货、记账。第二，生产成本、建仓所有的费用支出都会明确告知经销商。而经销商也可以将自己在当地的资源进行整合。第三，在经销商发展分销客户过程中可以自己定价。第四，没有给经销商年度任务、首发要求、展厅装修费用要求，只是出资将仓库建在该地，并将货品调过去。第五、在现有的分销渠道上，会做一些整合。将全国各地的分销资源、人脉资源整合给当地的合作经销商。这种合作，能让当地分销渠道及时跟进，同时全国各地的设厂城市的经销商也能互相扶持帮忙，让利益最大化。
他补充道，“我们是做生产资源和分销资源的整合者，通过设仓存货，实现货取源头，货到终端，解决厂家和经销商之间的难题。”
    这种模式的优势，是通过渠道解决产销失衡的问题，某种程度上来说，是营销模式的一种细分，既没生产也没直接销售，而是中间的一个环节，选择各个品类最好的厂家通过品牌联姻和全国设仓，实行产销分离，细分市场。据何福彩介绍，这是总结多年经验摸索出来的一种全新模式。这种模式的诞生无疑打破了原有的厂商和经销商的传统合作关系，对其进一步细分，打造了一个全新的中间平台。随之带来的将是行业的一场全新的变革。
    有人说，行业成熟的标志是垄断或者半垄断。何福彩表示：“未来我们企业想走的是在互联网电商平台上实现产品定制。在建筑卫生陶瓷领域，君领计划将产品线的长度和广度做到最大，旨在尽可能多的满足一个装修客户在建筑卫生陶瓷产品的需求。因此，在设仓之后，除了经销商以外，我们自有的设计公司、装修公司也可能会出现。我们想做大的整合，今后君领就利用这个平台将一些志同道合的厂家和经销商整合到这个系统中去做。但是这个系统的建立是一个漫长的过程，需要我们坚持走下去。最终我们要实现的是业主可以在我们的系统中利用互联网平台自由DIY，实现客户的定制需求。这是既有社会效益又有经济效益的事情。”
记者后记：
    君领全国设仓的模式无疑是一次大胆疯狂的尝试，需要极大的人力、物力、财力的支撑。记者问，这么大的投资，如果失败了呢？何福彩说，人生本来就时刻面临不定数，而他们认为这个战略方向肯定是对的。其实业内也不乏企业内部在全国设仓的案例，但最后都不理想，原因是多方面的，可能是产品线不长，或是管理出了问题，名义上是设仓，为了解决经销商的问题，但实际上问题最终还是没有得到解决。
    雷军说，人生需要梦想，万一实现了呢？小米的成功就在眼前。
    这个疯狂的计划已经在北京、成都、重庆、西安、银川、武汉、佛山等七地得到落地。

（责任编辑/唐永谊）