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2020年已经过去了，从4月到12月的9个月时间里，笔者走访了终端门店近40家。

门店业绩不好，通常有很多原因：可能是门店选址不当，导致客流太少；可能是团队太弱，成交率太低；也有可能是门店渠道有限，客源不足……

但笔者走访后总结，发现了一个规律：所有业绩不好的门店，都缺少一个优秀的店长；而缺优秀店长的背后，又都缺一个足够重视管理的经理（老板）。

这些五花八门的原因，归根结底都可以让管理来背锅。

因为但凡有一套好的管理方法，或一位管理能力超群的管理者，这些问题就都能迎刃而解了。此时，肯定会有反对的声音，觉得此话太过绝对。但是反过来看，如果善于管理，那么选址、团队、渠道等当然是可以做好的，那么业绩也自然不是什么问题了，对吧？

所以说，要向管理要业绩。

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不够重视管理，并不是他们觉得管理没效益，而是对管理的认知度还不够深刻。发现他们有个共识：“一个小小的门店，才两三百平方米的面积，员工也是三两个，管理根本上就施展不开，有啥事吼一句就行了。”也有人说：“我也想做管理，可是你看我们店才三两个人，用不上什么管理。”

可笔者想说的是，麻雀儿虽小，五脏俱全。一家门店，虽然面积和员工人数大有差别，但是需要的制度、会议、报表、标准和流程等一样也不能少，大店该做的，小店也一样。不同的只是工作的难易程度和流程的复杂程度。

因此，小店也需要管理，而且是非常需要。就像一颗小树苗，如果想要长成参天大树，就需要足够的水分、养分和阳光一样。

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上述门店如果想要改变现状，首先需要改变对管理的两个错误认知：

第一，管理就是多开会。

许多人把管理简单地理解成经常开会，这是非常片面的，管理的工作范畴及内容非常广泛，涉及到门店日常事务的方方面面。

诸如，制度、流程、标准、目标、要求等这些有关门店运营的事宜，都要精心部署，这些都是管理的工作。在事态发展的前中后过程中，都应该是有计划、有准备、有执行、有监督的。即使遇到突发事件，只要是有管理的话，也能够很好地做到有预警，又或者是有应对措施。

开会也是管理的一部分工作，管理工作的上传下达，很多时候都要通过开会来实现。所以，开会也是管理的一项工作，但不是唯一工作。

第二，管理是为了当下。

很多人认为管理，就是对现状进行管理，而现状是没有几个人，所以就不需要什么管理。试问，今天人少而不做管理，日后人多了就能直接上手管理吗？

冰冻三尺非一日之寒。要想有好的团队和好的业绩，就需要做好管理。而要做好管理又并非一朝一夕之时，它是一个循序渐进的过程，因此，做管理无关人员的多与少，而取决于老板是否想要有个美好的未来。

今天的管理，看似画蛇添足，但却是九层之台的垒土，只有夯实了基础，高楼才能稳稳地矗立。也就是说，只有在人少的时候就开始抓管理，未雨绸缪，日后团队壮大了，管理起来才能驾轻就熟，不然只能是一锅粥。

来日方长，管理不能只为了当下，还要考虑更为美好的明天。

门店管理，有门店就要管理。

管理，勿以人少而不为。