前言

100%的人看到了寒冬；

只有30%的企业行动了；

或许只有3%来得及……

你，行动了吗？

“消灭你，与你无关”。的确，陶企的面临的困境更多的时候并不是来自其他陶企，而是其他行业。家居定制的火爆，房产进军建陶生产、国内产品受国外品牌冲击等等，也许才是陶企更应该忧虑。竞争永远不是输赢的问题，而是生死问题。这一轮残酷的竞争之中，注定赢家只属于少数！

第三章

绝地反击

1、模式赢未来

（1）代理制vs合股制

代理制沿袭至今有20多年了，但这样的合作模式一直受到非议。无休止的压货任务、不受约的价格泛滥、若即若离的厂商关系诸如这些都是诟病。怎么从买卖关系升级到合作关系？合股制也许是个好路子，通过股份实现利益共享，风险共担。华耐一直有着这样的尝试。

（2）单核型（总公司制）vs多核型（分公司制）

总公司制的优势就是指令统一、标准统一，劣势也是很明显，那就是远离消费者、决策不落地！如今是一个信息爆炸的时代，也是一个瞬息万变的时代，因此，贴近市场与决策高效是取胜的关键。分公司制是一个比较好的选择。依诺北京分公司模式笔者是比较认可的。据说，依诺的很多新产品都会在北京进行验证，好卖的才会推广全国。而且，北京分公司独立运营，产品开发、市场管理等都是直接面对消费者，十分高效。

（3）单干vs联盟

2B靠效率，2C靠体验。单品店的体验感不强，联合其他品类实现大家居模式也许能进一步提升体验感与获得感。一个单品店动则300~500平方，如果仅仅只卖瓷砖，那就是太浪费了。现在线下店讲求的是坪效，联盟家居是提升线下店坪效的重要方式。

（4）生产型vs平台型

陶瓷行业会出现“富士康”的企业吗？会的，而且已经存在，笔者认为御富强是其中的一家。生产型的企业往往是通过规模化来压缩成本，但在市场萎缩的今天，估计这样的企业也是举步维艰。平台型企业要做的就是借助自己的优势，扩宽产业的边界：比如横向拓宽，增加泛家居品类产品，提升综合实力；比如纵向拓宽，开发工具赋能终端，提升服务能力。

2、品牌定高度

（1）小而美vs大而全

未来行业必然往两个方向发展：小而美和大而全。小而美抛开了产能的负担，认真做好一类产品，重点瞄准一类受众，讲求特色；大而全凭借产能的优势，覆盖全品类产品，瞄准基础大众，讲求口碑。两类企业没有对错好坏，只有规模大小。

（2）网红品牌vs大众品牌

实现全网营销并能参与到年轻消费当中去的网红品牌，也许才是未来品牌定调的方向和出路。有一个例子就是，依诺的崛起与其贴近年轻消费者的音乐营销有着很大的关系。再有，东鹏在5月初策划的抖音活动突破了23亿的点播量，众多代理商和消费者纷纷参与进去，其曝光量十分惊人。这也让我想起另外一个瓷砖品牌——玛缇。抖音号里面的【玛缇先生】那句“白天我是一名设计总监，晚上我是一家酒吧的调酒师。我能让你看到你看不到的东西……”，让很多年轻人为之动容。

（3）渠道品牌vs消费者品牌

很难成为纯粹的渠道品牌或纯粹的消费者品牌。渠道商认可某个建材品牌，必然需要消费者市场进行背书。所以零售市场不可丢！2C定义品牌高度，2B定义企业规模，两者相互相成。在这个趋势下，规模化的产能、资本化的现金、信息化的管理三者必不可少，而只有这样的企业，在未来才会在快速决策、高效运行、及时支付的全能赛道上取得胜利。

3、产品决生死

（1）功能化vs颜值控vs质感君

现在的产品研发方向无非在往三个方向发展：

功能化：赋予瓷砖更多的可能性，如发热、释放负氧离子、光触媒除甲醛等，这些瓷砖的附加值会更高，应用的范围更大；

颜值控：更让年轻消费者喜欢。通过纹理、颜色的设计，打造独特惊艳的产品，并配套与之搭配的配件，美感十足；

质感君：替代更多材质。通过各种特殊工艺，仿制如大理石、布纹、水泥、皮纹、水磨石等不同材质，触感真实，效果出众。

三种研发方向与以往追求更好的耐磨度、更好的抗折性、更亮的光泽度已经大不相同了。更耐用也许不是一个好的推广点，更美更真更好玩才是产品开发的王道。

（2）单品类vs综合化vs整装包

市场的变化使单品类定位的品牌受到了考验。之前单品类定位的简一大理石瓷砖，在最近两年也是增长乏力，更何况诸如那些专注木纹砖和或专注柔光砖的品牌了。

当然，这并不是说综合化的产品规划就是好的出路。复杂的消费者需求永远不是产品多就能解决的，反而，全品类的产品规划会使得品牌失去特色与差异，在市场的竞争中难于头部的建材品牌抗衡。

在一次定制品牌的调研中，我发现他们的产品开发是主题性的，就是针对一个主题，开发家具、软饰、背景墙等，使空间能够统一。如果瓷砖能够配合一个家居空间应用来开发产品，形成一个整装包，那么其产品的价值性会随着空间的主题而有所提升。

4、团队定实力

（1）市场部：职能外包vs专属团队

市场部可以外包给第三方吗？也许，对于生产型的品牌，这样做会更好。

市场部外包既能减轻人员压力，同时也能把控市场部相关工作的出品，这比几十万年薪请一个市场部经理要好多了。而对于第三方来说，他们在企业之外，可以更客观地看待市场，给与企业更有价值的判断，避免了现在市场部关门造车的弊端。

做品牌化的厂家也可以将部分职能外包，比如终端培训、产品包装和媒体推广。这些职能的外包很大程度可以实现效果倍增，比企业单独操作要强得多。

（2）市场部：销售辅助vs战略指导

市场部与销售部究竟是孰弱孰强？虽然一直行业都呼吁市场部应该站在销售的最前线，但在实际操作当中，明显是销售部在领着市场部走。从市场部的构成板块就能证明，推广组、媒体组、培训组、策划组、平面组、设计组等，无一不是配合着销售部，而真正走在销售前面的如战略部、研发部、信息部等却独立于市场部而存在。市场部要走到销售前面，这条路还有很长，但至少笔者认为是一条正确的路。

（3）销售部：招商（开拓）vs育商（维护）

近两年来，也许很多品牌都会感到招商越来越难。于是，各种绞尽脑汁的招商政策便充斥市场。不管是“充38万送38万宝马得38万货”还是“100个代理商分1个亿”，都只是噱头而已。真正影响招商的不是政策，而是市场。作为销售部，业务人员与代理商过往那种吃吃喝喝的业务关系已经难以提升业绩。业务员能在产品培训、终端推广、店面规范、营销策略等各个方面帮助到经销商，这样的销售部才是有价值的。所以，这个时期，育商才是重点，通过打造样板市场来影响意向客户，才是有效的转型变革之路。

5、零售保利润

（1）年轻消费vs中年消费

年轻消费者与中年消费者的关系其实挺微妙的，笔者认为更多的是使用者和购买者的关系。但现在很多品牌还在用常规的传统销售手法去说明中年消费者，这远远不够的。我们不能忽视的是，真正的消费主张是年轻人，但他们有一个很大的特点就是没钱。所以，高颜值与高性价比必然是未来销售过程中强调的点！

（2）中产消费vs高端消费

2020年将实现全面小康社会，而中国的社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。中产阶级在未来的几年将占据大比例的消费份额，而过去几年的消费升级在未来几年也将转变为消费分级。消费分级讲求的不是更好更优，而是适合我且与众不同！中产消费也好，高端消费也罢，谁能为其提供满意的整体方案，谁就更容易成单！

（3）首次装修vs二次装修

二次装修会面临一个高潮。

这主要是两个原因，第一是原业主想优化改善居住环境，第二就是二手房的交易量提升，新接手的业主重新打造。不管是哪一种情况，20世纪末到21世纪初新装的房子，也该重新整整了。这一部分的零售市场将会有更大的机会，但又会有更大的挑战。他们已经不是小白了，他们对家居会有更深的认识，对品牌会有更深的了解，整体服务对于二次装修的人群是一个必不可少的考量项目。

（4）一二级市场vs三四线城市

一二线城市的精装房覆盖率只会不断增大，零售的站场不可避免会下沉。三四线的城市在城镇化的进程中将会释放更多的需求。小而精的品牌在三四线的城市将大有可为，也许这是一个【农村包围城市】的大好机会。再有，一二线城市的品牌逐渐区域化，部分沉淀多年的经销商已经掌握了大量的市场资源，被当地消费者所熟知，其他品牌的进入门槛会更大。新创品牌或转型品牌就必须努力抢占三四线城市的最后一次机会。

6、工程定规模

集采工程&整装定制

抢占前端资源是现在头部品牌的重要战略，要么更房地产商合作，做集采工程；要么跟大型的家装公司合作，做整装定制。但不管是怎样，这样的被整合模式是不可持续的。但唯美集团与新明珠共同投资30亿元人民币入股恒大地产，取得恒大地产1.32%股权，这件事却让笔者看到了工程渠道合作的新模式——入股或并购。入股房产商成为其利益共同体，让合作更加深化，让风险彼此承担，让若即若离的合同关系转变为携手共进的股东关系。

后记

未来20年是传统产业创新的20年

2018年整个家居建材行业是4.33万亿容量，陶瓷占了5196.3亿元，比例为12%，但过百亿的企业寥寥无几。与此同时，中国依然保持高速的发展势头，2018年GOP为6.6%，总量超90万亿，人均可支配收入2.8828万，同比增长8.7%。

有一个很有趣的现象，如今的中国像极了1980年代的日本：

但日本失去的20年，恰恰是创新的20年，消费升级带动着技术及产业链的不断升级。诸如宜得利、无印良品、优衣库、7-11便利店等就是1980年代成立的优质消费品牌。随着消费的不断分化与升级，大家居板块逐渐被资本所看重，有研究报告指出，2018年金融资本对大家居板块的投资不断加码，可见未来的家居建材板块将会涌现更多的创业者和创新模式。

敞开心扉，拥抱变化，也许是目前众多建材厂商应该有的姿态。