前些天参加“智能马桶可靠性成果推介会暨第三届中国智能卫浴论坛”碰到了几个企业和媒体的朋友，顺道聊起了行业的一些动态。一位媒体的朋友希望我写一篇恒洁的文章，当时我就拒绝了。对恒洁来说，最近几年给他们唱赞歌的太多，老张也唱不出花样来，而至于说一下恒洁的问题，我最近虽然时常在终端跑，但是和企业的深入沟通少，隔岸观火难免对实际情况不够了解深入和具体，说错话更是贻笑大方了。但对于行业的共性问题，以及有志打造中国品牌的企业企业，如何实现在逆势环境中的再次崛起，确是一个值得深入探讨的话题。

目前市场下行的大背景下，是等待春天的到来？还是主动出击，逆势而上。仁者见仁智者见智，但对于志在领先的企业而言，我还是建议选择主动出击。而对于跟随者，本来盘子比较小，在逆市下保存实力，等待下次行业的爆发是万全之策。但对领先者而言，一旦错失机会，就很难再有出头之日了，卫浴行业类似的例子太多就不一一列举了。

领先者如何做到再次领先？

企业的竞争本质是价值链的竞争，而面对当下，如何来理解价值与企业发展的关系？企业的价值如何体现才能立于不败之地？

价值必须以价格为尺度。有些似是而非的观点，比如要打价值战而不要打价格战。听上去这句话很美好，但是回归到实际操作中，价值的体现还是要通过价格。定位定天下和定价定天下的本质都说营销要锚定价格要素，即锚定消费群体的主流价格带。如果按某些人宣扬的价格不起作用，如何来解释以前炒作卖肾买机的苹果近年来频频降价。概括来说，除了定位于奢侈品的品牌可以淡化价格的作用，面向大众的品牌始终都要面对价格带来的挑战。尤其是国内目前的卫浴企业，只有通过一场彻底的价格战，才可能彻底打破焦灼的市场格局，剔除低劣，为优势品牌扫清障碍，使领先者有机会再次领先。

并非所有的品牌具备打价格战的实力和资格，所以价格战在某些人嘴里成了一个不光彩的名词。有些人动辄拿奔驰和夏利汽车来说明价格战没效果，但他们却忽视了以卖经济车型为主的大众和丰田才是汽车行业的第一阵营。

哪个行业的竞争没有经历过价格战的洗礼？中国的家电业不说，贵为全球最具品牌价值的可口可乐也坚持多年不加价，以绝对的高压价格战挤压完了所有的竞争对手在可乐市场的生存空间。

再次领先的五个要素

打仗就是打后勤，今天的营销战打的是综合实力，企业战略正确综合实力就会越来越强，反之则越来越弱。局部的优势，或者战术，在绝对优势的实力竞争下，会越来越变得微不足道。而强势品牌的强势价格战，就是绝对的实力竞争，而在行业和市场发展到焦灼阶段，就不可避免地爆发。

纬度一：渠道重构，倒逼改革

价格战是手段，而非目的。需要做的是以借助价格战彻底打通企业发展的路径。而这个路径的着力点在于渠道为，而起手式是以区域样板市场为撬点，通过样板找到模式。通过快速的模式复制、全力提高渠道覆盖率，尽可能挤压竞争对手的生存空间，从而使部分企业和品牌退出，从而达到真正洗牌的目的。以此形成竞争壁垒，提高市场的进入门槛，完成清理市场，提高品牌的战略率，规范市场秩序，使行业发展逐渐进入良性。

目前来看，卫浴品牌的渠道仍呈现“点状”或“团块”状分布，销售的网点覆盖率低，市场运营仍以传统的经销商门店为主：销售、服务、推广、管理为一体的个体经营；市场的辐射有限，经营手段单一，消费者服务随意化。对企业而言，总部对渠道的掌控力有限，对消费者的需求和服务仍主要通过经销商来实现。单一的渠道结构制约了渠道的覆盖率，提高了厂商协作的难度。经销商以利润为导向的倾向严重，终端价格居高不下，为大量假冒伪劣和中小企业的产品提供了沃土。在很多三线城市，中小品牌的份额和销量要大过知名品牌。第一梯队品牌无法在三四线城市被挤出市场的现象层出不穷。

以渠道为着力点，以样板市场为撬点，深入研究和寻找出适应企业未来的渠道模式和销售打法，倒逼企业在产品、供应链、管理模式的全方位改变，是实现再次领先的最迫切的任务。

纬度二：品牌为锚，触发销售

企业只有为消费者提供有品牌保证的产品和服务，让消费者为物超所值埋单，从而引发品牌集中度提升，实现品牌的销售倍增。

没有品牌为锚，则价格战失去锚定物，消费者不埋单，而价格低不能换来份额的提高则企业就会失去生存线。

在日益成熟的市场中，消费者对品牌的接受度越来越高，愿意为有品牌的商品付出溢价。而品牌商品如果能够提供物超所值的服务，则会获得消费者的追捧。与空调行业做类别的案例业内早已经流行，一个家庭的卫浴用品的总价大概是空调的1.5倍-2倍，但是空调行业已经出现两个过千亿营业额的品牌，而卫浴行业仍是群雄逐鹿，百亿品牌尚且凤毛麟角。

以品牌为锚，就要求企业坚持主业的定位，保持鲜明的品牌品牌个性，坚守品质和服务，通过时间和市场的洗礼，成为消费者的首选，以实现品牌集中度提高，形成大行业、大企业和强势品牌的新局面。

纬度三：强势产品为抓手，供应链助力价值链

以强势产品为抓手：优化产品品类以降低品类过多的牵制；打造强势的产品品类，甚至是绝对占优的大单品，为渠道渗透和占据市场提供强有力的抓手。在无法实现全品类进入市场的情况下，强势产品实现抢先进入，实现无空白的市场渗透。

卫浴产品的供应一直以来都是老大难，是制约企业竞争的关键所在。以往的供应链和市场往往是脱节的，甚至会出现“以采定销”，采购什么卖什么的怪象。而未来供应链的打造、梳理和强化可以是紧密关联的，以需求为导向，从下向上倒逼供应链的市场属性和服务属性。供应链相应的及时性、高效率，可以通过优化品类实现。

纬度四：力出一孔方可利出一孔

需求疲软、销量下滑是外部环境。在不利的外部环境下实现通过价格战实现市场洗牌，提高自身企业的占有率和份额，不仅仅是解决短期的销售问题，而是为企业赢得未来是市场的一张门票。事关公司生死存亡，因此是公司整体的关键事件。而其中最难打通的是公司股东和财务环节，使之能够理解和配合，并拿出针对的策略和行动，才能确保战略的实施。

格力多年来一直都是中国制造业的一面旗帜，而在家电行业2000年-2005年的洗牌期，格力的利润率一度在1-2%徘徊。而价格战的结果是数百家空调企业缩减到几十家，格力独大，美的跟随，三大品牌占据了近65%的市场份额。

降低利润预期，提高市场占有率和份额预期和考核，打通公司内外，将战略意图贯彻到全体系，力出一孔，实现利出一孔。

概括起来，有实力发动价格战的，谁早打，谁有利，谁得得科学有艺术，谁有利。2008年默默无闻地浪鲸通过总裁签售不火了10年，本质不过也是价格战而已。

纬度五：科技创新为明天蓄力

提高科技创新意识和能力，尤其是传统产品与物联网、人工智能等前沿技术的衔接，抢占创新制高点，为企业的本质变革积蓄能量。

颠覆马车的不是马车，改变卫浴的是做传媒的吴晓波。吴晓波的一篇网文，在政府倡导产业升级的大背景下，推动了中国卫浴产业的加速。智能马桶不但为卫浴企业提高了产值，同时也增加了高科技的因素。在智能马桶的市场爆发潮中，先行布局的九牧、恒洁占得先机，无论是市场份额还是行业口碑节节攀升。这也侧面验证了科技的魅力。

在市场端，从互联网浪潮已经被阿里、拼多多们验证，对于卫浴和消费者的影响早就不言而喻。万物互联的已经悄然兴起，人工智能、大数据与大健康与传统家居产品的结合已经成为趋势。如何从传统进入高新技术领域，刚刚适应拥抱互联网的卫浴企业，必须要准备好拥抱万物互联。科技对于企业的魅力和回报，也必将再次显现。

归零心态  再次领先

不管一个企业做得多么成功，都有它偶然的因素，或者说是时运早就的“天时、地利、人和”。当今世界已经进入了一个快速变化的时代，日本管理学者大前研一提出了“产业的突然性”的概念，而营销管理的大师科特勒也在早些年提出了《混沌状态下的营销管理》。我们很难预料五年之后世界会如何变化。不管之前你的企业经营有多大、多成功，都应该按照五年一个阶段，从零开始考虑和规划企业的生存和发展，甚至以两至三年为一个界限做归零。唯有如此，才能应对激烈的时代变化，实现再次领先。