最近在终端开展门店营销培训工作，多数经销商反映，自己的团队就十几个人，由于人少，往往一个人做几个人的活，虽然也规定了每个人的工作职责，但却经常出现相互扯皮和推诿，不但工作没做好，还造成了员工之间矛盾，弄得老板经常开会协调，到处救火。

有的经销商员工多一些，于是就模仿公司总部建立了非常细致的管理体系，每个人该做什么一目了然，结果员工之间的矛盾虽然减少了，但是部门之间的内耗却增加了，而且，过高的人力成本压得经销商喘不过气来。

类似上面的问题还很多，总之，这就是经销商团队管理过程中必然产生的“阵痛”，于是，一谈起公司化管理，大家不是伤，就是无奈，在为企业服务的时候，我们经常发现经销商的团队存在以上问题。

其实，问题的根源则在于大家往往把公司化管理简单的理解为多招一些人，多建立一些制度，这是对公司化管理的片面理解。

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公司化管理首先要有一个好的管理机制。要先明确公司架构和岗位职责，进而理顺管理关系，然后据此建立各种管理制度。否则，管理关系混乱了，制度和手段的作用就会大大降低。

根据陶瓷建材经销商的现状，大家在实施公司化管理的过程中，就管理机制的建立而言，合理的组织架构是公司化的第一步。经销商应该根据生意的大小、团队规模、部门分工以及发展目标构建适合自己的组织架构，然后才能理顺员工关系、业务关系与工作流程，否则，对员工的工作安排就会很随意，不但导致员工抱怨，还会出现扯皮推诿等执行力问题。

公司架构要简单有效，避免过度精细、繁杂与多头。

针对终端建材经销商的现状，20人左右的团队只需要建立三级架构即可，如总经理、部门经理、员工；专卖店在5个以上，或者下面有二级分销商的区域代理商的公司，有时候可以设立四级架构，比如总经理、直营部经理、专卖店店长、导购员。总之，在架构设置上不要好大喜功，盲目追求系统化，更不要急于求成，好高骛远。

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部门横向设置的多与少，主要取决于业务规模与主攻方向。

比如陶瓷建材行业的家装设计师渠道，如果作为主要业务模式发展，则需要设立独立的家装部；如果不打算主攻家装通道，只是作为辅助性的业务推广，则小区业务部或者门店经理监管架构的设置和人员的多少要和年度销售目标挂钩，切忌盲目扩大团队，否则很有可能造成再次扩张的阴影。

我记得在太原调研时，有个某品牌经销商，他在当地有两个专卖店，为了响应总部关于公司化管理的号召，他一下子设定了市场部、专卖店直营部、小区业务部、家装部、临促部、财务部、行政部、后勤部等8个部门，在两个月之内组建起超过30人团队，结果不到半年，他就做不下去了，因为其团队支出远远超出其销售收入，这位老板还埋下了心理阴影，谈公司化“色变”。

夫妻店也要有公司化架构的主观思维。目前，六成的陶瓷建材经销商单店经营，业务主要以夫妻开展，外加几个辅助的导购员和业务员。

这个阶段的经销商也要有公司化的观念，也需要构建清晰的组织架构，理顺管理关系，这样会有三个好处：

一是可以发挥包括家人在内的每一个人的优势，提升工作效率，把生意做大；

二是实现团队由管理的初级阶段向规范化、规模化的快速升级；

三是避免员工之间，员工和老板之间，以及两口子之间因为工作职责不清带来的抱怨和家庭矛盾。

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经销商的公司化管理过程是一个漫长而又痛苦的过程：

一方面经销商的公司化管理需要多年积累和沉淀，因为经销商的业务规模和平台基础的发展速度是相对比较慢的；

另一方面，公司化管理的过程就像小孩子成长一样，有收获，有喜悦，也有挫折失败和痛苦。

所以，当问题出现的时候，经销商要有心理准备不要怀疑方向性问题，要找思路，找方法，找观念去面对。

在终端调研时，很明显看到经销商的团队一般较小，员工往往有“兼职”，今天做这个工作，明天又被安排到别的岗位工作，如果岗位职责不清，员工就会无所适从，甚至产生扯皮和抱怨，结果，秩序就会一团糟。

所以在公司架构明确后，还要明确每个岗位的具体职责，理顺上下级关系以及部门之间的关系，让每个岗位的人能清楚本岗位的职责，又能清楚部门之间的工作流程与沟通方式。

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根据经销商的现状，大家在设定岗位职责的时候要注意以下几个方面。

1、岗位职责表述不能口号化，要具体，有动作，可执行。

有的岗位职责的设定是毫无意义的，比如要求店长“提升门店销售力”、“提升团队凝聚力”等，面对这种口号式的职责要求，店长是很为难的。因为既没告诉他们应该怎么做，也没给他们一个标准，结果只能流行于形式。

所以，口号化的职责要求，要么干脆删除，要么具体化，动作化。

2、每个岗位的职责一定要相对独立，要避免职能重复带来的人事不清。

比如，公司架构明确了老板娘负责财务与行政，但“财务与行政”的岗位职责中却存在店面管理的职能。这样一来，老板娘就会经常越过店长，随意插手店长的工作，不但降低店长在下属面前的威信，而且会让店长的工作无所适从。

3、要对每一个岗位职责进行清晰的界定，避免权利模糊，责规范任不清。

有一次厂家两天的集训，当时要求培训期间手机上交，结果大家课间的时候一个经销商诉苦，说门店来了一个投诉的人，由于店长没能打通老板电话，拖延了时间，结果把顾客惹火了，在门店大闹了起来，影响非常不好。

其实，这是对店长的岗位职责没能清楚地界定，造成店长权利模糊，无法下达决定导致的。

4、要简单有效，逐步完善。

即便是同一品牌规模相同的经销商，员工的岗位职能也会有所不同，所以，大家要根据实际情况设定适合自己的岗位职能，既不要急于求成追求完善和系统，也不要盲目照搬。

同时，岗位职责会随着市场的变化，业务模式的变化以及管理需要的变化而动态演变，所以，既不能墨守成规，也不能对新情况和新问题视而不见，要与时俱进，主动适应市场。

5、不要因人设岗，要以岗选人。

岗位的设定要以组织架构为依据，这样才能既合理又节省成本。有的经销商喜欢随意增添岗位，比如来了个亲戚，就设个办公室主任，再来了朋友，就设个总经理助理……再比如，一个仓库设两个管理人员，一个是仓库主管，一个是物流经理……

很明显，这些岗位职能重叠性很高，是典型的因人设岗，虽然老板愿意承担成本，但却给后续的管理带来了很多不必要的麻烦。

6、在岗位职责的具体设置上向公司总部下派的区域销售经理求助。

因为他们既了解大家的实际情况，又熟悉本品牌的具体操作规范，同时又能对其他经销商的成功经验进行借鉴，这样制订的岗位职责才有实际意义。

在此不再做格式化的模板表述，以避免大家照搬而产生错位。

（责任编辑/唐永谊）