商业开发（Business Development）不同于一般的B2C业务销售员，除了要负责卖一个你可能不常使用到的产品或服务，还必须在一个你不熟悉的市场中找出客户在哪。例如眼下最流行的IoT/VR互联网穿戴装置，大家都知道此领域未来的市场潜力无穷，但大部份的人都不知道真正要将它商业化、迎来客户大规模采购要到哪个时候，而且面对的客户很大比例来自B2B或B2B2C，这群有预算的潜在顾客隐藏在产业的各个角落，不容易被观察和发掘。

换句话说，你连这群客户的实际轮廓都不清楚，却要在这之中找出一线商机。所以，身为BD工作者必须同时具备各种能力，才能洞察这个客户群的需求，提供不同的服务、经营不同的顾客关系。

如果你是传统产业或大公司里较新的部门，获利性可能不同于公司既有产品线或事业群，大公司的光环反而变成新创部门BD工作者的包袱，要花很多时间在内部沟通和资源协调，说服公司在维持既有产品线之外，还可以分出心力和资源。

除了搞定内部资源和合作，还必须有系统、有策略的建立客户间的「跨部门关系」。你的产品或服务可能必须同时满足客户的业务部、营销部、行政人事部、研发部等不同单位需求，提高产品被接受的机会。

你应该善用公司和经销商的整体资源来建立你和客户之间的对话，才有机会挖掘客户真正的深度需求。切记，建立组织间的对话才是硬关系，如果只是建立在个人对话，整个商业开发的过程就是如履薄冰，得到的商业情报也会有点瞎子摸象，无法掌握全貌，而且当你合作的窗口职位异动或离开公司，和客户商业合作的关系就需要重新建立。

就是因为商业开发面对的客户较为模糊，通常会锁定几家客户、单点进攻，但在业务约时间拜访客户之前，功课必须先做足。该掌握的信息包含：

• 客户的兴趣与专业背景。

• 客户的产业、竞争对手、商业方向及目前处于产业的价值链哪一环、价值链发展趋势。

• 了解可以接触到客户的时机或地点。

• 利害关系人关系图（例如拆解经理A的从属关系。有哪些人会涉入本次采购？他的主管B是林先生、个性保守，部属C偏技术导向，较不了解向上管理的技巧。）。

可以透过3种管道，了解客户和他所属的产业：

• 财经网站或公司网站投资人关系，下载企业年报或季报

• 公司品牌微信号、网上的软文、采访、专题文章

• 公司的组织结构或架构，可透过年报先了解大架构再搭配实际项目的参考慢慢了解第二层和第三层的组织架构和利害关系

利害关系是BD销售成功与否的关键，而公司的组织结构，是帮助你深入理解利害关系的好工具。例如信息部的信息长下面分为三个部门，网络部、应用开发部及资安部（第二层关系），每个部门都编制一位经理，每个部门下面可能有分为好几科，例如应用开发部分为电商开发科及内部信息系统科两个科别（第三层关系）。这些组织架构会因为客户的大小而有不同的层级架构，当你要商业合作的公司较大，或是案子牵涉的部门太广，你可以因此理解需要的沟通协调时间，大概要过几关、让几个人同意。

每一次客户拜访，一定要设定会议目标，准备开放性问题和互动数据（建议书、简报、产品说明型录或文件、报价单等），让商业开发的业务能更了解客户的需求，而应该逐项讨论的问题包含：

• Why（为什么做，客户的痛点和需求）

• What（做什么，谈解决方案，不要掉入功能产品的迷失）

• Who（由谁做，客户的相关利害关系人）

• When（何时执行）

• Where（在哪里执行）

• How（如何做，例如最后的执行团队成员或资源）

• How Much（经费预算）
  

另外，我们过去在谈商业开发和B2B销售，最容易忽略一件事：一个商业案的决策是团体决策！

我们可能会遇到一个商业开发盲点，是对客户需求的情报只来自引荐者，也就是你的敲门砖，还有负责项目的评估者，却忽略真正使用单位和决定预算和议价的关键决策者需求，没有方方面面都顾及，所以在做商业开发过程，一定要建立完整的从上到下的对话与关系才是硬道理。

来源《经理人》