曾经一位知名电器掌门人说,建陶是可以做到千亿级的。好像被行业众多专业人士当作笑话。理由是:行业不同,消费习惯不同。可是,就算是在电器行业,你只有百亿级的思维,如何能做到千亿级?
中国制造业年销值超过千亿的企业如:华为、美的、格力、海尔、联想、比亚迪等。建材家居企业目前最大规模民营企业只有100多亿,部分还是非良性的成长。
百亿级以上的规模企业拼的不仅仅是战术,更多的是拼战略高度与精准性、拼顶层设计的周密性、拼系统的高效性与持续性、拼系统间的协同战斗力、拼高效管理、拼人均效率。
笔者经历和辅导了部分建材行业领导企业,在这里找了十条企业规模上不去的主要原因,希望能对行业有梦想企业的发展有所启发。
一、是老板还是企业家?
老板是企业的基因,企业文化往往是老板文化的映射。小企业往往靠老板的能力起步,可是,做大之后老板就成了企业发展的瓶颈。成功是失败之母。
1、赚钱还是事业
老板是以赚钱为目标,企业家是企业盈利同时,更多的是追求事业成功,追求企业的社会价值。所以,企业家发心是追求事业还是只追求赚钱,是企业规模大小的必要条件。
2、分享还是独占
共享是企业做大的必然过程,需要建立科学的共享机制。不愿意分享企业一定做不大的,愿意分享,不会建立有效的分享机制,也是做不大的。
3、民主还是独裁
楚霸王能力强,兵败垓下;刘邦会用人,终得江山。小企业老板往往认为我最强,下属能力弱、不尽力;老板是队长,下面都是兵。企业在自我王国中温水煮青蛙。
二、站得多高看得多远
1、战略格局的级别
用兔子的骨骼怎么也长不出骆驼。我看过很多小企业除了老板就是销售、财务、生产,其他部门都是配角。实际上,营销做上去,决不只是营销部门的事,是全系统的战争,营销只是露在水面上的冰山。战略格局决定企业架构,是意识上的,不仅仅是写在纸上的。
2、企业文化的有效性
企业文化是企业长期形成的工作的作风、习惯。是员工的工作环境。良好的企业文化是正能量、公平、公正、团结、奋进的氛围,要让真人才喜欢、发挥。而不是只是口号,只停留表面,实质勾心斗角,拉小帮派,排挤能力强的人。良性企业文化的养成犹如鱼的水质培养。
3、规划的力度
人无远虑必有近忧,国家的发展有很多个十年、五年的规划,并逐一实现,企业才能逐步发展。规划来自于对企业市场竞争环境的综合调研与分析,定目标、调机制、完善系统;所有的营销、管理、团队都有根据规划来有序调整。
三、是叶公还是伯乐?
叶公好龙只是爱在表面,不是真正的喜好;千里马常有而伯乐不常有。
1、真伯乐才有真千里马
往往老板选择的人才是自己喜欢为标准,而不是以企业发展需要为标准。只有优秀的团队没有优秀的个人,这不只是口号,团队需要五行俱全。最经典的团队就是西游记的团队。除老板唐僧外,其他四个徒弟都是犯过错误的,尤其是孙悟空还敢大闹天空。可是,佛祖看到了他们的本质:有善根、有能力。所以,用了四个犯了错误的团队,终成正果。所以,伯乐的慧眼与胸怀是人才发现之本。
2、要有留住千里马的环境
既然是千里马,肯定与众不同。它志在千里,需要的是辽阔的草原,让它尽情发挥,而不是捆手捆脚,吹毛求疵,把千里马当成驽马训练管理。
3、培养千里马是千秋大业
千里马难寻,很多企业认为要自己培养人才。可是,培养的人才怎么也不象千里马。怎么培养?要建立一套完善的人才培养机制,从科学的选苗、育苗、扶持成长、创造优良人才发挥的环境。人才的种子要长成参天大树需要优良品种、优质土壤、科学管理。这是企业要经营的人才环境。
四、机制优化无止境
头痛医头脚痛医脚,看起来很忙,到头来没结果。或者,治标不治本,同样的问题反复发生。
1、小企业的大企业病。
很多企业规模不大,企业流程复杂,办一件事要五六个人签字。把简单的事情复杂化。我们分析问题时需要把简单的问题复杂化,解决问题时,就需要把复杂的问题简单化了。
这种表面上的规范管理,实质上叫防错型管理,导致效率低下。防错是需要的,但是需要适度,需要不同岗位管理要求不同。营销与研发系统更多的需要创新思维。制造和品质更多的需要精益化管理思维。
2、从大到小的学问
企业发展是从小到大,再从大到小的发展过程。每个企业发展的阶段不同,所需要的管理策略是不同的,孩子的奶粉还要分不同阶段,更何况企业的成长。千万不要生搬硬套,而是要化验分析,对症下药。
企业做到一定规模后,就要适度减小循环半径与决策半径,需要股权、考核、管理、执行系统重建与流程再造。海尔流程再造是值得学习的案例。
3、机制优化无止境。
机制建设与优化是企业管理者的重要职责。一切围绕着高效率和完成公司发展阶段性目标去优化。
好的机制是高效的,是自动运转的。管理的目的在于不管,这就是管理的精髓。我二十年前在外资企业任职时,企业考核高管就是给你一个月假期,假期间如果一切正常运转,你就准备升职了。如果你一离开就乱了,就说明你没有做到管理者的核心职能。
随着企业不同的发展阶段,不同的竞争环境,企业的管理机制要不断的升级优化。
五、管理系统要不断升级
道法自然,一切的规律没有大过自然界规律的。
1、痛则不通。
企业各个系统中,流程不畅通就会表现为效率低下。需要找准痛点,按照中西医结合理论进行标本兼治。需要管理人员有诊断能力,标本兼职能力。
2、系统之间低效协同。
销售业绩不好了,销售部抱怨供货不及时,生产部抱怨还有积压的货销售部没有能力卖。如今的市场竞争是全公司的竞争,围绕市场导向,全系统,全协调机制都要设计的合理精妙才能高效。
3、持续活力才能基业长青
企业基业长青是内核不断升级的过程,是不断研究总结发展中问题,不断优化的过程。企业成长过程就是在永远不断解决问题的过程。
六、高效团队是发展核心
人是企业根本。团队是否高效领队很重要。领队要具备领导力与管理力。在团队中表现为:目标、士气、战术、管理四个要素。
1、走形式的KPI
很多企业的KPI是走形式的。甚至让员工产生对抗情绪的。这是在KPI制定时缺乏充分的研究,考核的业绩类别一定是该岗位的工作重点,才有好的导向性,不能只有表面的数据。考核比重是岗位精力分配,更多要偏重于管理者优化机制等重大管理职能上。不可量化的部分往往流于形式。KPI不是万能,需要配合日常管理才能真正引导管理者高效管理的路上。
2、没有过程就没有结果
万法皆空,因果不虚。没有高效的过程管理,就没有良好的业绩。我在企业管销售时,很少看着业绩任务去压的,只要在过程上下好功夫,一定会有好的业绩。过程管理又是要设计一套高效可循环的机制。
3、高效团队是运营出来的
领导者首先是公正无私的。群众的眼睛是雪亮的。身教大于言传。团队的结构要五行互补,才能打造学习型团队。每人的目标是清晰的、分解的、可落地的。领导者要成为好教练,而不是保姆,更不是听不进去意见的独裁者。要上下一心,才能发挥团队的智慧。
七、离掌控营销终端有多远?
决胜终端的口号在建材行业喊了近二十年了。可是现在我们离掌控终端还有多远。
1、建材行业还停留在经销制
在做咨询项目过程中,我们经常做市场调研。看到某些行业领导品牌的终端管理还是很粗放。除了促销还是促销。最后厂商都是在赔本赚吆喝。二十年前我在建陶行业带队研究经销专卖店模式,今天看来也没有太多本质的创新,有的多是战术的创新。战术的创新又很快被模仿。我的判断,目前,建材行业的终端多数还停留在经销制。还是比较粗放的。
2、连锁制的精髓
真正的连锁制,终端是标准化的。标准化的背后是大量的研究,得出了科学化的标准化。麦当劳员工接单到交付时间不超过43秒。看起来是个简单的动作指标,是要大量的现场研究找出客户耐心时间与员工动作时间最佳结合点。
业务流程标准化,管理标准化,业务动作标准化,激励机制标准化,优化流程标准化。这套机制的真正形成才是品牌的核心竞争力。而且,要不断升级完善。
3、股权与战术有机结合
股权在终端的应用是要解决从要我干到我要干的问题。我要干与我会干有机结合,打胜仗概率就大了。包括:公司股权,项目分红激励科学系统制定。
八、市场研究才是发动机
企业的市场研究部门比产品研究部门还要重要。最好要有机结合。如从市场角度的产品设计:外观设计要对客户需求研究、流行趋势研究、用户体验研究;产品结构设计要研究用户每个动作、每个配件功能领先性研究;IE工程设计要对产品生产组装加工过程的科学合理高效过程研究。
1、没有调研就没有发言权
我的博士论文写的就是市场调研的应用研究。一切的问题都暴露在市场中,只有充分深入的研究市场中存在的问题,我们才能顺藤摸瓜找到系统的解决方案。
2、问题就是方向
管理者是在不断根本性解决企业存在的问题中推进企业发展的。不能对问题习以为常,更不能回避问题,要直视问题,寻找问题,找到问题根源,只有治本了,企业才是真发展。
3、洞察未来才能领先
看一步走三步,这需要市场研究者有深厚的功力,对现状分析,对竞争未来态势的预测,制定相应的领先策略。才能步步领先。
九、产品是企业生命线
品牌的基础就是产品,用户对企业评价的最终载体也是产品。
1、重新定义产品
我们从用户的角度去定义产品。例如:建筑陶瓷产品用户角度定义产品就是:用户要购买能够好看、耐用、卫生的装饰墙地面材料。围绕着这一定义去分析用户需求:空间效果,材料花色效果,材料质感,耐用程度,环保效果及产品选购、运输、安装中的服务,品牌荣誉感。都是产品范畴。
2、产品结构是盈利模式的根
企业的盈利模式是一套科学的系统。产品结构是否合理是盈利能力的基础。高端产品打牌子,中端产品赚票子,低端产品铺路子。企业的高值产品推广的能力,高值产品数量,销量,产品生命周期长短直接决定了企业的盈利能力。
产品聚焦策略是企业盈利的关键。麦当劳,大家乐等高盈利的企业多是产品聚焦策略。
3、产品价值最大化
在产品同质化化的今天,如何找到产品差异化的卖点,让产品价值最大化的关键。需要从产品和产品配套组合,产品文化,产品空间应用,产品制造等不同角度寻找差异化卖点诉求。
十、持续发展才是王道
企业发展是马拉松,不断的成功、否定成功、再成功的不断创新,不断寻找可持续的动力中发展。
1、营销持续升级
市场永远不变的规律就是永远在变,永远在变的市场中一定能找到不变的规律。奥运会比赛拼的是综合实力。营销不仅仅是卖货,还有品牌塑造、团队管理、终端管理、终端战术,无不渗透着管理的系统技术。
2、管理持续升级
企业终究是拼管理的能力的,前面讲的,管理的终极目标是不管,不管就是进入自动循环的法制阶段。可是,企业的外部竞争环境在不断变化,需要管理系统随着企业的目标,随着企业的市场竞争环境变化不断升级。
3、产品持续升级
围绕着重新定义的用户角度的产品的每个元素也要不断升级。硬件产品本身也是有生命周期,也是有在产品组合结构中去补充角色。形象产品是为了这一时期推广品牌的,是广告产品;主打产品是企业获利来源,是要重点研究的;狙击产品是来打击对手的产品。是要发挥产品的应有的功能。
以上是笔者从目前初具规模的建材企业普遍存在的核心问题出发,从十个方面进行了粗浅的分析,没有深入的展开。希望给行业中有志成为千亿企业的高管有所启发。
汤 浩
中国知名营销业绩倍增专家、北京师范大学管理学博士、中国创新创业大赛专家评委、中国市场协会装饰分会高级顾问、二十多年外资、民营领军企业高管,在建材家居企业创造了众多营销业绩倍增奇迹。
(责任编辑/吴国炫)