全球制造业正在迎来数字化转型的新时代，资源整合成为大势所趋。尤其是在目前整装的大趋势下，瓷砖、厨卫等企业该如何进军整装市场，如何与大型家装公司合作，成为了许多企业都非常关心的话题。

11月18日下午，由中国建材市场协会、陶卫网、厨卫资讯联合主办的2017中国厨卫行业高峰论坛在北京隆重举行。大会吸引了东鹏、惠达、亚细亚、恒洁、九牧、海尔、老板、志邦、皮阿诺、靓家居、橙家等涵盖厨电、橱柜、卫浴、瓷砖、家装行业的领导、高管百人，企业逾百家参会。

活动现场

在第二轮对话环节中，亚细亚集团总裁卢伟佳、靓家居常务副总经理万雪冰、蚁安居CEO王跃峰、碧桂园橙家CEO王睿、三只兔家装董事长韩军、普乐美副总经理樊铁练、华艺国内营销中心总经理姜勇刚等嘉宾与中国室内装饰协会家居装饰专委会秘书长陈琬围绕供应链企业如何与家装企业合作共赢等问题进行了激烈探讨。

供应链企业如何进军整装市场，如何与装企合作是目前许多瓷砖企业关心的话题，下面将部分嘉宾的发言干货进行分享。

装企如何与供应链企业合作共赢？

靓家居常务副总经理、靓尚e家CEO万雪冰：

产品质量是第一位，品牌+底价+双赢

靓家居成长于广州，目前主要在广东。到今年年底，靓家居在广东的线下体验店将达到80家左右，而靓尚e家是面向全国，现在有50来家店，今年年底将达到60家、明年底达100家。另外，目前我们跟一些股东一起组建了一个2B的项目，就是满足房产精装交付的政策。无论是装配还是我们说的整装，以及我们另外的局装项目，产品质量是一定要有保证的。因为我们做的是服务+产品，而你们做的也是产品+服务，大家的结合点一定是离不开产品的。

第二，整装所用的产品有两个趋势：一是用名牌，而且是要求具有价格竞争力的；另外一个趋势就是自己贴牌，自己OEM，自己来追求利润。在靓系来说，无论是做装配，做整装、局装、整体软装，我们的产品走得都是品牌路线，也就是说我们不能忽略品牌的力量。

我们在做什么？第一有爆款，在爆款里面真的要求底价供货，要走量，将最具性价比的产品打包组合给C端消费者；第二要双赢。我们在做的时候，好的产品一定要有一些毛利率，或者说，例如追求智能化的产品，例如满足现在社会精英阶层的需求的一些产品，相对来讲，这一块产品毛利相对来说会好一些，这样可以满足供应链朋友的销量和利润这两点需求。

如何解决服务端口？

靓家居本来是起源于广州，成长于广东的企业，前身我们做过许多品牌的代理商，有供应链基因。靓家居今年80家，明年150家店还都在广东，后年向华南乃至全国发展。我们是很好地解决了生产厂家、渠道商跟我们之间的分利原则。

第一，靓家居。全生命周期的家服务，绝对是做平台的。后面的送装、售后服务，有一部分我们是交给厂家直接承担，有部分是厂家交给当地的渠道代理商来提供服务的。举个例子，广州距离湛江几百公里，不可能说自己的服务，自己的仓库，自己的服务团队建到那里去，直接由当地落地的渠道代理商服务即可。

第二，靓尚e家。现在目前全部布局在外省，从东北到西北，到华中到江苏到浙江到上海。那么，这个供应链后面的送货安装、售后问题怎么解决？分两部分：一部分用分利的方式由厂家当地的渠道商来解决。第二部分就是找第三方，例如像蚁安居这样的公司一起合作，其实我们现在也是这样去做的。只不过现在目前来讲我们现在这一块还不是太系统去做，但是解决方案是这样的。

第三，靓美客。现在是在广东区域，现在是服务于主要的房开商，例如500套、1000套等集中交付的项目。还有一个局装项目叫智靓管家，即局装的二手装修焕新市场这部分项目。这两部分我们用的是另外一条路，由这些企业找一家实力比较强的，由这一家统一把我们所有服务承接了，现在目前这一块也在洽谈当中。

靓系企业的胸怀是比较宽广的，我们跟所有企业都可以做伙伴。

碧桂园橙家CEO王睿：

你要知道你的客户想要什么？

橙家的合作一直秉承一个观念：不管是集团碧桂园，还是橙家，我们所需要合作的供应商，每个品类的品牌不需要太多，我们橙家很多的品类是唯一的供应商，因为他做的足够好，那我为什么还要很多？少的选择不一定是不好的选择。

橙家在跟陶瓷、卫浴的企业沟通的时候，他说我们之间要合作。那么，你要给我一个理由为什么？如果说我用了A品牌的陶瓷产品，你B品牌比他便宜几块钱，那对我来说都是一线品牌，这个价值在哪里？花色不同，花色不同他也可以去做嘛，我觉得没有什么本质上的区别。

我非常欣赏刚才像亚细亚总裁卢伟佳的分享中提到在产品理念上有自己独特价值的企业。但我觉得同样，你要知道你的客户想要什么?

其实现在橙家已经跟一些供应商在合作开发一些产品，我们可能用他的品牌，也有可能不用他的品牌。比如我们现在有些供应商就不让我们用他的品牌，因为怕渠道冲突。如果你的企业真的牛到这种程度，已经是行业老大了，我的产能自己零售不饱和，工程渠道我愿意去做，但是同样做100亿的时候，我零售可以赚30%的毛利，工程渠道赚10%的毛利，但是人人都会选择倾向于零售让位于工程。

我们把行业前五名的企业不贴标签拿出来，它的很多细节大家评分，然后来确定我们未来的产品要用什么样的工艺、材质、技术、辅料、尺寸高度逐个定位，再去做优化，这个时候希望供应伙伴们配合，因为供应企业总是有自己的习惯，面对2C的时候大家比较强势的，但是面对2B的时候，特别是像今年的2B不管是地产公司还是全国连锁装饰企业的时候，大家应该有主动变化的能力。我们先不谈工业4.0说柔性定制，就是能不能你的产品研发跟客户需求的改变去匹配，有没有这个能力是很重要的，如果你不具备这个能力，企业就要寻求有这样能力和有这样意愿的共同合作。因为品牌在今天价值依然存在，但是其他方面的维度可能增长要超过品牌维度，特别是在产品的维度上。这是我的第二个观点。

橙家既是装企又是地产甲方，无论是哪个身份都是陶瓷卫浴企业的合作伙伴，但是地产商怎么看待这个市场，地产公司在想什么？如何更好的去理解也更好的去配合。

其实从碧桂园来说，陶瓷是怎么供货的？碧桂园设计院选了款式，然后分给N个供应商打样，打出了一模一样再去投标。当然价格上也要报备，价格如果都是统一的前提下然后投标，就是投各个区域，所以碧桂园的标准化在全国房企中是最高的。碧桂园为什么可以从一千亿、三千亿、六千亿，一年翻一个倍，产品的标准化是基础。当然消费者可能也会吐槽，这个产品我不是很喜欢，我不完美，但是为什么大家去购买？因为他买的是房子，装修是送的，当你自己在选择一个赠送产品的时候你不会那么挑剔，所以从这个维度来讲，我们的企业，你的产品力，这个时候如何去体现？可能更多的是体现你的交付能力，你的供应能力，你的配合和资金支持上。

碧桂园卫浴用料最大的两个品牌，科勒和惠达同时在用。同样在厂家的品牌当中，科勒和箭牌是在同时在用的，一个是世界级的品牌，一个是国内的一线品牌，从品牌的维度上消费者的认知我觉得完全是OK的，那么更多的是从服务，从产品的交付，包括配合开发商。当然国际品牌他有他的优势也有劣势。当然我们要的价格也比较低，也是个因素。

刚才我们从这几个维度来看，碧桂园去年三千亿的销售额，今年六千亿目标我觉得应该是问题不大的，明年肯定是在这个六千亿的基础上还是要成长的。在明年将进行释放放量，到装配和交付的时候，这么大的交付量，其实包括碧桂园内部的各个子公司，碧桂园也有自己的制造门、厨柜、衣柜的工厂，也在私下接触很多供应商的产能，能不能大家去合作？

从未来市场来看，应该说地产没有想装修企业你在想什么，也没有关注你的需求说行业会不会改变，行业会不会压缩，经销商会怎么样？但是一个地产企业我相信他用的品牌不会太多。

未来就拿碧桂园自己来讲，我们有一些区域的考核指标已经达到市场占有率的30-50%，而且这个层级不是在一线市场，是在三四五线市场，达到这么高的市场占有率的水平上，我相信未来会有多么多的企业跟你合作？跟这些地产商去合作，你具备不具备这种能力，还有准备好了没有？如果没准备好，其实合作起来也很痛苦，大家在资金的占压上也很痛苦，但是成长过程中的痛苦你如何去面对，有没有勇气去面对？包括零售渠道，新房市场去年的数字是17万亿，今年应该会略有增加，前十强地产商，前五十强地产商会占到多少？前五十强的品牌地产商会选用50个品牌吗？不会的，可能很多是相通的，可能会变成一个强者恒强的时代，这是从一手房的市场角度来看。

从二手房市场来看，不管是链家自己推出的品牌还是跟万科合作，包括我们互联网家装橙家，包括靓家居万总等等他们增长都非常快。所以这类市场大家如何去看待？当然高端的市场永远都存在，但是高端的市场你是否具备做高端市场能力，包括你的品牌的张力。

市场格局在未来不会被压缩，不会被放量变小了，相反集中度高了，对每个企业来说都是一个新的机会。我们看到成熟的市场绝不会有这么多的品牌。美国4亿人口没有城镇化的进程，依然有几千亿人民币的市场。中国即使未来几年城镇化速度下来了，广大的存量市场肯定是美国的N倍，人口、中产阶层的人口可以达到美国全国的人口数字，我们还有一部分的新型城镇化在四五线城市，一二线城市的旧改，一二线城市的十年以上老房翻新的市场依然是巨大。所以我认为中国的家居市场是个朝阳行业，但是用传统过去二十年的手法和做法去做肯定是不行的，是不是仅仅从产品一个维度上去突破所有的生产型企业？从一个维度去思考我觉得是完全不够的，最起码应该是多维度的，产品维度是非常重要的，渠道维度也是非常重要的，还有更高层的维度，我们这里今天也不做过多的探讨。

今天我也是非常中肯的，你能从这些维度和房地产的角度，从一个互联网装企和新兴的一个市场角度，你如何拥抱和面对未来我们所有的企业？你的产能上是否具备能力？就像TaTa是行业第一品牌，交付能力也是最强的，跟TaTa全年数量不是特别大，明年碧桂园的交付量应该能超过TaTa全年整个产业链的供应量。TaTa有22个工厂，有这么大的生产能力也没有能力给碧桂园去做，所以你如何拥抱这种巨型的企业？大家也知道很多跟恒大合作的大企业，之后都变成股东了，你得有这个资本，包括东鹏私有化以后在上市，蒙娜丽莎在上市，资本维度大家准备好了没有？没有资本的力量如何面对未来的行业的高速成长，或者企业高速成长的一个挑战？光有技术，其实技术很容易被拷贝，你的花色也容易被拷贝。现在这个世界上没有什么是绝对的，所以企业的竞争力如何重新打造，在中国未来3-5年，我不说太长了，你如何保持高速增长？傍条大腿是条路，但是这条路也并没有那么好走，你准备好了没有？

给企业的几点建议：

因为我们经历和参与了很多企业的多元化和多品牌化的战略，有很多企业是不成功的。我想谈几点看法。

第一，你为什么要做？如果说你觉得你的发展遇到瓶颈了，但是你还没有做到这个品牌的前三强甚至前十强都不是的时候，那我觉得你不应该去做其他品类妄图开创这个市场，因为你不具备成功的因素。

第二，创新一定是一把手工程。我们看到很多现象，像大自然包括刚才说的圣象，他们在做木门的时候应该比他们创业的时候具备更多资源，无论是品牌、资金、渠道和团队，但是为什么没有在这个行业成功？原因不是一把手工程。

因为企业的核心竞争力在哪里？可能是老板，现在大多数还是老板，老板的经历和资源不聚焦是很难成功的，而且还有很多是内部的机制，往往成功企业原有的老的业务板块的供应链、采购、财务的管控机制，去管一个创新的板块的时候是不匹配的，甚至是束缚的。不能寄希望老大大儿子都上高中了，高考状元了，你以一个成功者的角度去评判他，要给他一个机会，给他时间成长。所以一把手亲自抓的话我觉得成功机率会大幅提高。这个是第二点，所以没有不好的行业，也没有机会的行业，关键是你抱什么心态和投入做这个事情。如果简单想赚一点钱是很难的。

第三，大家居。大家居也好，整装也好跟卖单品的逻辑是不一样的。我们跟很多企业特别是做大家居企业都谈过这个问题，也给他们很多建议。但是很难，因为他是卖产品出身的，有A产品、B产品、C产品，老板要求我把三个产品放在一起一块卖出去，但是逻辑不是这样的。做大家居应该有大家居的逻辑，它的出发点和客户的需求维度是不一样的，你不能从产品的维度考虑这个问题，失败是必然的，还是说产品叠加，包括产品的转介绍。

蚁安居CEO王跃峰：

我们把中间的链条给大家打通

蚁安居是华耐家居集团、红星美凯龙、松禾资本联合投资的一家公司。我们是做家居建材的供应链一体化服务的公司，是个供应链服务商，不是一个简单的安装公司。

现在我们很多家装公司包括精装服务商，都开始从初期的向代理商去合作开始直接向厂家去合作的这么一个转变，在这个转变的过程中我们作为一个服务商，我想我们要做的就是扮演好我们这个服务商的角色。

为什么这么讲？因为过去我们传统的代理下面所有的产品的采购、销售、售后、物流，整个服务的功能应该说都在代理商的手里，厂家基本上就是做产品的设计、制造，尤其是我们这个行业，很多产品出厂以后物流都是代理商去解决的。那在这种现状下，我们装企想和厂家合作，中间这个坎儿他是跨不过去的，因为我们的大多数厂家是没有服务功能的。

在这个时候蚁安居要扮演的就是产品从工厂出厂开始干起运输，落地以后的仓储，专业的配送、上楼安装，甚至交付以后的售后的维修服务，我们做的是整个后端的供应链的服务。所以说一般我参加论坛的话，基本上都是最后一个，因为做的是后端的服务。

蚁安居有成熟的仓储配送体系，我们的股东之一华耐家居集团一直在这个行业是做渠道代理服务的，它的20多年的行业积累的物流、服务资源，现在也都整个调整到了蚁安居，这些资源我们是开放出来向社会开放，给大家提供服务的，我们也希望在这个转型过程中，我们来扮演这个角色，把中间这个链条给大家打通。

三只兔董事长韩军：

每个品类合作品牌不超过四家

从2月份开始到现在我们三只兔线下体验馆已经超过一百家了。现在重点是一个个城市辅导体验落地新模式，在很多城市已经成为风向标，三只兔从宏观层面上是一个共享平台。

共享装修平台的核心其实就是共享材料和我们下面干活的工人。不管是传统家装还是互联网家装，大多是自己先做业务，做订单，给我们的项目经理去交付，三只兔反过来是项目经理给我们做订单他自己去交付，我们提供配送和服务。

我们现在对进入平台品牌有限制，对于平台来说，不是品牌越多越好，而是要学会选择品牌，三只兔平台每个品类合作品牌原则不超过四家。三只兔基层整合工长，上层整合工厂材料，中层整合操作能力，三只兔最重要是整合游击队，做游击队大王。去年一个家装报告提到，2016年有两万亿的市场，大概有一万七千亿在游击队上面。我们目前在大力整合这个群体，而工厂也很支持我们整合这个群体。

为什么？我们整合这个群体最大的好处，第一，这个群体他们之前很少用到这样的一些品牌，通过三只兔的平台他可以用到这些知名品牌，从而对二三四线品牌形成挤压效应，推进品牌集中化。因为我们费用低，追求家装的毛利比较低。我们目前整合了不到四万个项目经理，我们每个分公司比如上千平方包括几千平方的展厅员工可能不到20个，所以这是一个底层往上层走的操作模式。

为什么我们要做操作这个市场？因为我们最近很多分站召开工长会，工长对这个模式高度认可，积极参与进来，大家之前对工长引流是怀疑态度的，但经过实践检验是可以实现的。刚才也提到业主既要游击队的价格，又要大品牌的拉力，更要正规军服务，我们现在合作品牌几乎都是大品牌，没有说二三线品牌的概念在里面。

厨卫企业如何与装企合作共赢？

普乐美集团副总经理樊铁练：

普乐美的使命是创世界级品牌，建标杆型的工厂

我们针对不同的客户需求达到合作方的要求，因为我们要做得就是规模。刚才姚总说到百年东鹏，世界东鹏。其实普乐美的使命是创世界级品牌，建标杆型的工厂。因为我们在珠海，格力也在珠海，它也是一个中国的世界品牌。我们是长期稳定的合作伙伴，我们很多管理的企业文化、管理模式、生产方面，也是借鉴于格力，也是向行业标杆学习和借鉴，所以我们不怕竞争，因为我们相信我们有足够的竞争力！

提到普乐美，大家想到的会是普乐美水槽，但是从2012年，美国NSF对龙头的新标准出来开始，普乐美就开始做不锈钢材质的水龙头，在整个国内市场来说我们普乐美是不锈钢行业的先驱。在早期，市场上基本都是铜制的龙头。我们考虑到水槽和龙头的整体搭配，在空间展示效果上会对更好。通过我们今天这个论坛，现场有几家合作的，包括第一轮对话中欧派的张总，我们都有一些业务的合作，普乐美作为产品供应商来说，最核心的就是自身的产品品质。

另外就是我们的服务，产品方面普乐美能做的就是大家都提到的全屋定制，整装等等，我们有自己专业的模具厂，模具是普乐美的强项，我们可以根据不同家装公司、不同房地产商、不同合作伙伴共同的需求提供给定制化，差异化产品，非常具备竞争力。像刚才卢总说到的有可能大家项目都是一样的，我们买精装房的时候满意度有多高？前两天我去苏州出差跟同事探讨我们的未来在哪里？我的同事说他买的精装房五年了现在还有各种问题。除了老房改造就是精装房的产品更新换代。    

所以我觉得一是产品竞争力，然后紧接着就是服务力，因为服务对我们来说是最核心的，产品卖出去了服务跟不上对于客户来说也是最头疼的。所以我们一是通过经销商体系做服务，因为普乐美品牌是布局全国的，这就考验到我们未来自身的能力能不能达到，我们经销商体系，自己品牌发展势头能不能跟上我们的合作伙伴，我们作为供应体系，我们能不能做到这一点，我觉得这是一个非常核心的问题。    

普乐美专注于不锈钢厨卫产品研发生产销售，厨房方面是以水槽为核心，水槽、龙头、净水器、垃圾处理器、厨房挂件，这是以厨房为核心的作为配套的，比如说跟橱柜、跟家装公司做配套的。在卫生间方向，因为我们卫生间有做不锈钢的花洒、不锈钢的浴室挂件、角阀、地漏，结合到这块我们延伸到不锈钢的面盆龙头，涉及到未来做不锈钢的浴室柜、阳台柜，我们的核心是以做不锈钢为主材的，所以我们的产品是以不锈钢为主要材质为延伸的。

普乐美品牌总体的规划是要把我们产品做得专注、专业到极致，我们要把自身的这些产品，还有即将要上市的产品做到专业化，所以这是我们整个未来在在产品方向的规划。    

我们为什么有这些规划，是因为我们有很强大的设计团队。我们有欧洲顶级设计师，有三十多年的卫浴行业产品设计经验，从2012年开始到我们工厂驻厂，对产品的外观功能等都作了创新，我们获得了德国红点奖，德国国家设计奖等国际大奖。现在北欧、北美等都已经有普乐美品牌专卖店，在全国五十多个国家和地区都有销售，产品越来越受用户喜爱，所以我们在跟企业合作的时候，会把我们产品与服务做到极致，服务广大客户。

华艺卫浴国内营销总经理姜勇刚：

华艺卫浴的定制针对的不是B2C定制，而是B2B定制。

华艺是水口产区龙头企业，原来一直做国外。这几年在国内市场已经取得长足的发展，从去年开始，我们技术部，产品部在产品方面的研发，不仅仅是定制问题，我们所针对的定制也不是B2C定制，而是B2B定制。因为华艺现在有陶瓷厂，智能马桶组装厂，五金龙头更是有优势。现在华艺在全国有1400多家专卖店，我们正在要把整体卫浴产品的优势发挥上来，提高产品与国内一线品牌的竞争力。

另外，华艺卫浴正在进行服务升级。把现有的经销商体系与华艺卫浴运营中心体系融合到一起。我们通过这将近一年的时间引导原来做大渠道的，大批发的经销商将服务延伸到B端。华艺卫浴已经提出精服务系统，为华艺装修公司、房企客户服务的更好。此外，华艺卫浴还提出金融服务等措施进行改造。

（责任编辑/陈菲菲）