资讯姐说：经销商和操盘手之间的关系，亦敌亦友，爱恨交加，既有理性的沟通，也有日常的矛盾所在。本文作者围绕经销商如何处理好和操盘手之间的关系进行探讨，希望对您会有所启发。

百度百科，对操盘手的释义是这样的：

1、控制和支配、操纵某一行动计划和或事件的人；

2、头目、领导；主谋者、主使者。某个行为或事件的主要负责人，指挥者，操纵某人或某事件的过程及走向；他是这整个事件的操盘手；

3、为别人炒股的人；

4、 比如从旁怂恿、鼓动或教唆别人去做事的人，一般为贬义。

那么企业操盘手是什么样的一个岗位？

百度百科认为：企业操盘手就是为别人企业做管理的人，有效解决企业系统建设、提高企业利润、用最实操的方式，促进公司最高层管理文化高度统一，从而强大企业。

结合操盘手的定义，我们认为经销商处理好和操盘手之间的关系，以下几个方面非常之重要。

1、大胆授权、有效监督

说到这里，很多经销商可能会问，为什么是大胆授权，而不是合理授权呢？一步一步授权不是比较稳妥吗？万一这家伙能力不行呢？

我们来看一下，经销商为什么不敢大胆授权？可能存在如下原因：经销商担心操盘手能力不够，所以不敢大胆授权。

为什么经销商不敢大胆授权？我们如果寻根究底，发现核心问题聚焦在：经销商自己不会选人；经销商对自己信心不够，生怕授权过多，自己没有办法掌控门店。

有这样两个案例：

案例一：某浙江经销商孙总，旗下经营了两个陶瓷品牌，一个高端，一个中低端。最近孙总花重金从某同行处挖来了一个高手充当操盘手，孙总对操盘手寄予了很大厚望，但是秉着小心谨慎的原则，操盘手过来后快三个月了，孙总并没有像当初承诺的那样予以授权，他想看看，自己找过来的这个人到底实际能力和水平怎么样，结果证明，孙总的眼光还是挺不错的，操盘手王总在入职后的三个月，其表现可谓是可圈可点。第四个月开始的时候，孙总准备单独找王总好好聊聊，并且计划把大部分工作都授权给王总去安排。可是，没等到孙总开口，王总自己找上门来了，原因是王总想离职不干了。走的时候，王总说了这样一段心里话：孙总，操盘手是不是合适，你在选人的时候就应该看准，一旦办理入职手续，就视为你已经认可这个操盘手的能力了。你不能把你自己的担心，转嫁到我们头上。也就是说，你能不能看准一个人，是你的事情，而我的主要责任是把工作做好，把团队带好，把每年的目标达成，我的工作做好了，但你却严重失职了，对不起，我不愿意和这样的老板一起共事。

回到这个案例，我们发现，孙总担心王总能力不够，所以特意安排了三个月的考验期，可是等到考验期结束，王总却不愿意干了。今天，有多少终端的经销商在做着同样的事情，好不容易找了一个操盘手过来，可是过来后却以考验的名义慢慢的消磨掉了操盘手的积极性和耐心。竞争激烈的终端，优秀人才本来就比较匮乏，可以说，高手，到哪都是抢手货，经销商对操盘手的认知和了解，应该在操盘手入职之前就完成。比如说，操盘手的品德、操盘手的实际能力、操盘手的团队管理水平，经销商事先就应该详细了解，这个时候步骤可以稍微慢一点，谨慎一点。但实际情况是怎样的呢，经销商缺人的时候，很急，匆匆忙忙把候选人约到门店简单聊聊，觉得谈吐不错简单打听一下，然后马上就下了结论。而合理的步骤应该是找人的时候步骤慢一点，谨慎一点，认真一点，仔细一点，确认过来的人就是我一定想要找的人。一旦人选确定，使用的时候就要大胆一点，积极一点。

案例二：东北某经销商李总，经营某橱柜品牌，这不，因为明年打算继续再开一个店，加之李总觉得自己年纪也不小，所以想请一个操盘手帮着一起管理，然后自己也省心一点。恰好，他所在的建材市场有一个知名品牌的渠道经理想要离职，李总进过认真的了解和调查后，郑重的邀请王经理加盟。王经理在入职后也确实不负李总厚望，短短的半年时间，团队状态大有起色，销售业绩也不断攀升，但是慢慢的李总发现，王经理在某些方面可能有点超出了李总的底线，比如说开始拉帮结派，而且在费用报销的时候也不是很符合要求，这下李总开始担心了，一方面王经理确实能力不错，但另一方面，他忧愁这样下去，自己的门店迟早会出问题。

我们一起来看这个案例，为什么会出现这样的状况。李总授权也授了，难道是授权不对吗？问题不是出在授权上。管理专家，华南理工大学教授陈春花老师在其著作《管理的常识》中提到这样一个观点：原则上，没有不能授予的权力，只有不能监督的权力。这句话是什么意思呢？意思是，权力要有对应的监督，多大的权力就有多大的监督。结合上面的案例，李总授权是没有问题的，问题出在，授权的同时，他没有建立相应的监督制度和体系。

2、用人所长，避人所短

现代管理学之父德鲁克老先生在其著作《卓有成效的管理者》中提到，管理应该用人所长，而不是补人所短。新木桶理论也提出，原有的观念聚焦于短的那块木板，认为木桶能盛多少水，取决于那块短板，而新的理论却认为木桶能盛多少水，取决于最长的那块木板，这与德鲁克老先生的观点不谋而合。

一万小时定律认为，一个人如果在某件事上聚焦学习1万个小时，就能达到这个行业的专家水平。可是一万小时定律忽视了培养一个人成为专家的成本，很明显，培养一个人的长处比培养一个人的短处，效率更快，效果更大。

我们看一个案例：

河南某经销商宋总最近找了一个操盘手赵总负责门店及渠道的全面管理，当初宋总看中赵总最核心的就是渠道的能力，赵总来了以后确实也将他的优势发挥的淋漓尽致，但没过多久，宋总发现赵总在门店经营管理这一块相对比较欠缺，时间一久，宋总心里就不高兴了，我花了这么大的代价，没想到没有找到一个各方面能力都突出的人，真的不值得啊，因此，在后面的时间里，宋总开始不断的挑赵总的错，半年后，赵总递交了离职书，再过两个月，之前半年建立起来的好局面再次被打回到了原点。

这个案例中，宋总犯了什么错误呢？宋总犯的错误是，他根本没有意识到，任何时候根本就没有百分百十全十美的人，每个人都有自己的优势和劣势，作为经销商，考虑的应该是，站在当下门店经营管理和未来1-2发展的角度，他应该找一个重点具备什么优势的操盘手。举例来说，如果目前包括未来1-2年宋总的门店需要在渠道方面进行提升，那么，宋总要找的操盘手就应该在渠道方面有比较丰富和实战的经验。如果需要在门店日常管理和服务上进行提升，那么，这个时候找的操盘手就应该在门店管理和服务上比较擅长。在这个案例中，宋总要做的不应该是挑刺和挑错，而是好好的和赵总沟通，一方面让现有的店长认真的去配合赵总，另一方面也让赵总意识到自己的不足，虚心接受店长的建议，如此，才是解决问题的好办法。

3、聚焦核心问题，而非细枝末叶

上面，我们提到，经销商聘请操盘手过来操盘后，一方面既要大胆授权，另一方面也要做好有效监督。很多老板就不明白了，怎么做到既要授权，又要监督呢？这是不是说，我什么事都不管，或者是什么事都要管呢？

彭老师的看法是：聚焦核心问题，而非细枝末叶。可是很多经销商就会问了，到底哪些是核心问题，哪些又是细枝末叶呢？年度规划是核心问题，人员任免及提升是核心问题，目标确定是核心问题，活动如何开展是细枝末叶，门店卫生如何安排寄分配是细枝末叶，早会如何开展是细枝末叶。

总之，涉及到门店经营管理方向、规划、人员及薪酬调整，乃至包括大型活动的节点可以认为是核心问题，而涉及到具体执行和操作的流程、方法、方式等可以理解为是细枝末叶。经销商在处理和操盘手之间的关系时，应事先和操盘手就门店经营管理的核心问题就行深度沟通并达成一致，剩余的问题应放权交给操盘手去折腾和解决，而不是一竿子插到底，既管方向，又管细枝末叶，既累了经销商，也苦了操盘手，还烦了门店员工，最终的结果一定是不容乐观。

4、扶他一马，送他一程

很多操盘手到新的环境后，都存在水土不服或者是会受到原有员工的排斥和抵触。这个时候，很多经销商会抱着看一看的心态，看看操盘手能不能够在短期内整合原有团队，甚至有的员工是经销商故意安排和操盘手唱反调的，经销商想藉此进一步对操盘手能力进行判断。

彭老师认为，经销商对操盘手的能力判断应该在入职之前完成。操盘手办理完入职手续，即视为经销商已经认可了操盘手。因此，真正知道如何处理和操盘手之间关系的经销商，不但不应该故意安排员工和操盘手唱反调，而是应该扶他一马，送他一程，在最短的时间内帮助操盘手熟悉各项流程、制度及体系，理清各方面的人事关系，甚至于在面临操盘手及老员工两难取舍的情况下，能够力挺操盘手一把，关键时刻能够做到杀一儆百，这样的做法，更能够赢得操盘手的认可和尊重，也因此，经销商聘请操盘手到门店进行操盘的意义将会变得更大，价值也将有可能最大。

总之，经销商和操盘手之间的关系，可以说是又爱又恨，爱恨交加，既有理性的沟通，也有日常的矛盾所在，但是只要求同存异，并且认真借鉴上述的四个方面，双方之间的合作一定会更长远、更长久。

（责任编辑/唐永谊）